오리온 그룹-동양제과

소개글

오리온 그룹-동양제과 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목차


1. 오리온 그룹 및 동양 제과 연혁과 개요
(1) 연혁
(2) 경영목표: 식품업계 최고의 회사
(3) 경영철학


2. 동양제과 연봉제의 도입 배경과 과정

3. 동양제과 연봉제의 특징
(1) 기본급
(2) 고과승급
(3) 성과 급여
(4) 동양제과 평가제도의 특징
(5) 동양제과 연봉제 및 평가제도 실시결과

4. 문제점 및 개선방안

5. 참고자료 - 연봉제 한계와 개선방안

본문내용

또 하나의 지상명제로 받아 들이고 있는 고객 관계 경영 ( Customer Relation Management ) 이나 지식경영 ( Knowledge Management ) 와 정면으로 배치되는 일이다. 이런 쪽으로 연봉제가 가져오는 기업 측의 손실에 대해서도 진지하 게 생각해 봐야 할 것이다. 물론 각 기업들은 공정하게 평가하기 위해서 여러 가지 평가 항목들을 정의한다. 하지만 그것을 실제로 적용시키려 할 때를 가정한다면 문제 의 해결은 쉽지 않다는 것을 알 수 있을 것이다.
그래서 기업들은 보통 상급자에게 평가의 권한을 준다. 물론 그게 너무 상급자의 개 인적 성향에 치우친 것이라고 생각한 기업들은 360 도 평가법이라고 해서 상,하급자 모두에게 평가의 권한을 주기도 한다. 하지만 또 하나 생각해야 할 것은 평가의 Incentive 문제이다. 상하급자 그리고 조직내 각 구성원들이 평가를 공정하게 해야 할 능력이 있는지 또한 그 들이 신경써서 공정하게 평가를 해야 할 동기가 있는 지를 생각해야 한다.
그리고 자기가 배치받은 부서에 의해서 개인의 능력 평가가 결정되어 버리는 일도 자주 발생한다. 그 기업의 주력 부서에 배치를 받으면 뚜렷한 성과가 없어도 좋은 평 가를 받고 그 기업의 한직 부서에 배치를 받으면 뚜렷한 성과가 있어도 좋은 평가를 받지 못하는 경우가 자주 일어나는 게 현실이다. 모 회사의 경우에는 업무고과 A를 받으려면 핵심 부서에 있어야 하고 한직 부서에서 A를 받기는 아주 힘들다고 한다. 그리고 그 업무 고과 역시 부서 내 구성원들끼리 번갈아서 받는다고 한다.
ii. 그 기업의 종업원과 경영진들과의 신뢰 정도
사실 근본적으로 합리적인 평가기준을 만드는 것은 불가능할 수 있다. 그리고 잘 못 운영이 되면 개인의 능력 평가에 기반한 연봉제가 흔히 비합리적이라고 비판되는 연 공서열제도보다 더 못해질 수도 있는 게 사실이다.
그렇다면 그런 비합리성을 인정하고 이 연봉제를 채택할 수 있는 방법은 평가자와 피 평가자 사이의 신뢰를 쌓는 것이다. 물론 또한 그 신뢰로 해결할 수 없을 정도로 각 개인들간의 연봉의 격차가 커져 버리는 것은 문제이겠지만 말이다. 기본적으로 낮 은 평가를 받은 사람은 이의를 제기하고 항의를 하는 것은 인지상정이다. 그리고 그 기준이 눈으로 볼 수 있도록 수치화되지 않는 정성화된 것일 때는 더더욱 그러하다. 따라서 그 부분을 극복하려면 이런 신뢰관계가 구축이 되어 있어야 한다. 그런 점에 서 대부분의 근로자들이 연봉제의 도입목적을 임금 삭감에 있다고 생각하는 회사는 연봉제 성공 가능성이 거의 없다고 보는 것이 좋을 것이다.
5. 대안
이 부분은 이미 앞에서 어느 정도 언급이 된 부분이긴 하지만 좀 구체화시켜서 다시 서 술을 해 보자면.
A. 공정하고 합리적인 평가기준의 마련
연봉제를 적용할 때 대부분의 기업이 MBO 에 바탕한다. 이 MBO는 Management By Objective 의 약자로 개인의 성과를 각 개인별 목표의 성취도에 기반해서 평가한 다는 방법론이다. 하지만 이 MBO 에도 치명적인 단점이 존재한다. 즉 각 목표들 간의 정합성이나 관계성에 대해서는 그 방법론에서는 다루지 못하고 있다는 것이다. 각 개 인의 목표들이 다 다른 곳을 향하고 있다면 이는 대단히 비효율적인 일일 것이다.
이런 점을 보완해서 요새 주목받고 있는 경영 이론 중에 BSC 라는 것이 있다. 이 것 은 Balanced Scoring Card 의 약자로 기존의 재무적 지표 중심의 성과측정에서 이제 는 비재무적인 지표도 성과측정 시 고려를 해야 한다는 요지의 이론이고 그 방법론까 지 제시되어 있다. 이 이론을 보면 조직 각 구성원들의 각각의 활동과 그 기업의 수익 과의 연결관계를 구축할 수 있게 되어있다. 물론 전제로서 엄청난 양의 자료와 데이터 베이스가 필요하다는 전제를 달기는 하지만. 이 이론을 채용하여 그런 연결 관계를 구 조화시켜 보는 것도 좋은 대안이 될 것이다. The Balanced Scoring Card, Kaplan. R and D. Norton
그리고 또 하나 생각해야 할 점은 평가기준을 선정할 때 평가기준의 수가 적어야 하 고 서로간의 상충이 일어나서는 안 된다는 점이다. 그리고 구체적이면 구체적일 수록 좋다. 위 동양제과의 경우처럼 팀워크 능력, 대인관계 능력, 국제화 능력 이런 정도 가 지고는 아무 것도 해결되지 않는다. 좀 더 수치화되고 객관화된 평가기준들이 마련되 어야 한다. 또한 아까도 말했지만 평가기준의 더 큰 의의는 그 평가기준이 조직의 전 략에 맞는 방향으로 종업원들을 인도하는 데 있다. 평가기준을 보고서 종업원들이 구 체적으로 어떤 일에 역점을 두어야 겠다는 것을 인식하지 못한다면 그 평가기준은 잘 못 세워진 것이라고 보아도 좋을 것이다.
B. 개인이 아닌 팀별 중심의 운영
요즈음 또 뜨고 있는 Theme 중에 KM ( 지식경영 ) 이 있다. 한 구성원이 가지고 있 는 지식이 조직 내에서 공유되고 그 것이 새로운 부가가치를 창출하는 메커니즘이 바 로 KM 이 주장하는 것이다. 하지만 이 KM 과 개인 중심의 연봉제는 크게 상충되는 것일 수 있다. 회사의 모든 이가 자신의 경쟁자라는 인식 아래서 지식의 공유는 거의 일어날 수 없는 것이 당연하다. 그리고 동료들과의 끈끈한 인간관계를 중시하는 우리 나라 기업의 특징을 고려한다면 이 부분의 중요성은 더 커진다.
C. 구성원의 동의에 기반한 선별적 적용
연봉제가 분명히 모든 문제를 해결할 수 있는 답은 아니다. 또 설사 모든 문제를 해 결해 줄 수 있는 답이라 하더라도 아무나 할 수 있는 것은 아니다. 따라서 이 연봉제 를 무조건 적용해야 할 지상과제라고 생각할 것이 아니라 우리 기업이 속한 산업이 어 떤 산업인가? 우리 회사내 종업원들과 경영자들과의 관계는 어떠한가? 우리 회사의 전 략은 어떠한가? 등을 고려해서 적용 여부 그리고 적용한다면 그 범위를 결정할 수 있 다. 말은 연봉제라고 주장하지만 실제로 뚜껑을 열어보면 기존의 연공 중심의 급여와 별 차이 없는 것이 많은 기업들의 실상이다. 또한 연봉제에 대한 회의가 사회 곳곳에 서 등장하는 게 또한 현실이다.

키워드

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