도요타 TOYOTA 기업분석과 SWOT분석및 도요타 마케팅전략과 생산관리,경영전략 사례연구및 도요타 위기극복전략

소개글

도요타 TOYOTA 기업분석과 SWOT분석및 도요타 마케팅전략과 생산관리,경영전략 사례연구및 도요타 위기극복전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. TOYOTA 도요타 기업소개
(1) 도요타 기업개요
(2) 도요타의 기업철학

2. 도요타 SWOT분석
(1) Strength
(2) Weakness
(3) Opportunity
(4) Threat

3. 도요타의 생산관리전략
(1) 도요타의 JIT 생산방식
(2) 수직계열화
(3) 도요타 생산 방식(TPS - Toyota Production System)

4. 도요타 마케팅믹스 4P전략
(1) Product
(2) Price
(3) Place
(4) Promotion

5. 도요타 해외직접투자 전략분석

6. 도요타의 신시장 개척전략 (스마트카 시장진출)
(1) 마케팅적 접근전략
(2) 기술적 접근전략

7. 도요타 리콜사태와 극복전략 연구
(1) 도요타의 리콜사태분석
(2) 대처방안 사례

8. 결론 및 나의견해

본문내용

산량이 급증하면서 같은 부품과 모듈을 쓰는 차량모델이 증가하게 되었다. 그러면서 만약 하나의 부품이라도 불량이 발생하면 수십만에서 수백만 대의 차량에 문제가 발생하게 되는 구조적 약점을 낳게 되었다.
이러한 구조적 약점을 보완하기 위해서는 TPS의 완벽한 체득과 실행이 뒷받침 되었어야 했다. 그러나 무리한 해외 시장 확장에 따른 생산량 증가와 이를 뒷받침하는 해외 공장들의 신설은 TPS의 실행을 저해하였으며, 본사도 이 위험을 적절히 인지, 관리하지 못하였다. 이로 인해 일부 부품의 질이 저하되었으며, 이는 TPS가 지닌 구조적 약점으로 인해 대규모 리콜 사태라는 위험을 발생시켰다. 과거의 성공의 덫(Success trap)에 빠져 다가오는 큰 위기를 대비하지 못한 탓이다. 그런 가운데 2009년 8월, 브레이크 문제로 일가족이 사망하는 사건이 일어난다.
(2) 대처방안 사례
이 사건이 대규모 리콜 사태라는 심각한 위기로 불거진 원인은 도요타의 적절치 못한 대응 방식에 있었다. 도요타 측은 수 개월 동안 어떠한 대책도 제시하지 않고, 오히려 문제를 고객과 부품업체의 책임으로 돌리며 책임을 회피하기에 급급했다. 이후 리콜을 결정하고 2010년 2월 아키오 사장이 대량 리콜 사태에 대한 미 의회 청문회에 참석하여 문제를 일으킨 것을 사과하고 향후 대책을 발표했지만, 명확하게 원인을 규명하지 못하고 구체적인 대응책을 제시하지 못했다.
자료원 : 디트로이트 KBC, AutoNews
소비자들은 대규모 리콜이 실시되었을 때도 도요타에 대한 신뢰를 가지고 있었으며, 도요타 차량을 구매할 의향이 있었다. 하지만 도요타 측의 책임회피와 늦장대응에 소비자들은 분노했다. 이 사건으로 인해 도요타의 브랜드이미지가 크게 손상되고, 이는 미국 자동차시장에서의 점유율 하락으로 이어졌다. 도요타 측에서 자발적으로 정확한 원인규명과 신속한 조치를 취했더라면 이런 결과를 가져오지 않았을 것이다.
이후 사태의 심각성을 느끼고 도요타는 여러 가지 대책들을 마련하기 시작했다. 가장 먼저, 리콜사태의 근본적인 원인이었던 품질관리를 강화하였다. 기존의 부품업체와의 커뮤니케이션을 강화하였다. 또한 해외 부품기업에 대한 관리와 TPS 교육을 강화시키면서 제품 품질을 최우선으로 한다는 기존의 경영 이념을 재확립하였다. 이와 더불어 지속적인 품질 관리를 위하여 도요타 아키오 사장 직속의 글로벌품질특별위원회를 신설하였다. 그 외에도 CQO(Chief Quality Officer)을 신설, 엔지니어들에게 안전임무를 부여, 사고 예방을 윙한 스마트 페달을 전 차량에 설치하면서 고객의 신뢰를 회복하기 위한 노력을 보였다. 또한 늦장대응의 원인으로 지적된 본사 중심의 의사결정 시스템을 현지 중심의 의사결정 시스템으로 대체했다. 현지법인에서 직접 리콜을 결정할 수 있도록 체계를 확립했다. 또한 ‘EDER(early detection & early resolution)’이라는 위기 대응 시스템도 새로 구축했다. 이는 콜센터, 인터넷 등을 통해 품질 불량과 소비자 불만을 사전에 파악하는 ‘조기경보 시스템’인데, 정식 보고라인을 통해 상황을 파악하던 이전의 방식에서 벗어나서 핵심 프로세스를 중심으로 조직된 방식이다. 이러한 총체적인 노력의 결과, 리스크 대응속도는 한층 빨라졌다. 단적인 예로, 2010년 10월 미국 소비자잡지 컨슈머리포트가 SUV차량인 GX470의 품질 문제를 지적하자 도요타가 10일 만에 리콜을 결정하였다.
대규모 리콜 사태 이후에도 계속 여러 차례 크고 작은 리콜 사태에 직면했지만, 이런 노력에 힘입어서 도요타는 위기를 해쳐나가고 2012년 다시 세계 자동차 업계 1위의 자리를 회복하고 지금까지 고수하고 있다.
8. 결론 및 나의견해
도요타는 일본의 경제 침체에도 불구하고 꾸준히 성장을 해내고 있는 기업이다. 비교적 짧은 시간에 성공을 거둬 여러 기업들의 롤모델이 되고 있는 도요타 자동차는 지속적인 품질 발전을 위해 노력함과 동시에 그들의 제품을 여러 마케팅적 측면으로 발전시키기 위해 나아가고 있다.
세계 이익순위 8위인 도요타는 생산과 판매대수 면에서도 세계 1위인 자동차 메이커로서, 새로운 자동차, 새로운 제작 프로세스 개발을 위해 창의적인 기업문화 조성에 역점을 두었다. 마이크로 소프트사의 빌 게이츠의 경우는 기업의 영속성이라는 측면에서 본보기가 될 미래 기업으로 도요타를 꼽는데 주저하지 않았다. 그만큼 그들의 향후 발전가능성은 무궁무진하다 할 수 있다.
그러나 후발 기업인 한국의 현대기아 자동차나 지금 향후 F1사업에서 위협이 될 수 있는 닛산 등 경쟁업체의 위협은 지금뿐만 아니라 앞으로도 계속될 것이다. 이렇게 후발기업이 지속적으로 발전해가며 도요타를 목전에 두고 칼날을 갈고 있는데, 도요타는 이에 굴하지 않고 세계시장에서 경쟁하기 위해 꾸준히 제 3의 생산국가를 개발해야 할 것이다. 그러나 지나친 공장확대는 본사와 달리 상대적으로 품질이 떨어질 수도 있으므로, 향후 품질문제를 개선시키기 위해 전담기구를 신설하고 특별 암행팀을 투입하는 등 생산라인에 있어서 대대적인 점검에 착수하여야 한다. 만일 이러한 부분을 개선하지 못하고 전반적인 품질 프로세스를 Restructuring하지 못한다면 제 2 혹은 그 이상의 리콜사태가 발생할 수도 있을 것이다. 그들의 품질에 대한 명성으로 도요타의 리콜사태 이후 피해회복은 긴 시간이 걸리지 않았다. 그러나 잘못이 반복된다면 고객들은 도요타를 등질 수 밖에 없을 것이다.
방직공장으로부터 시작한 도요타는 설립 80년을 맞이하는 지금 세계 1위의 자동차 메이커로서 자리잡았다. 이는 분명 쉽지 않았을 것이다. 지금까지의 도요타 마케팅 방법은 혁신적이었고 효과적이었다. 그러나 도요타는 여기서 안주하지 않고 꾸준히 바뀌고 있다. 지금까지 사용해 왔던 마케팅 방법이 아닌 더욱 진보된 마케팅방법은 단기적인 미래 뿐만 아니라 향후 100년을 내다보는 장기적 측면에서도 중요하다. 도요타는 이점을 잊지 않고 꾸준한 노력을 통해 개선해야 할 것이다. 비록리콜사태로 인해 잠깐 삐끗한 적도 있었지만 그들은 자동차 산업 뿐만 아니라 여러 ‘탈 것’들을 개발하여 꾸준히 발달할 것이다.

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