조직행위론

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본문내용

고 생각했고 본인의 성향도 매우 거친 성향이었다.
물론 처음에는 이러한 카리스마 리더십 형태를 통해 좋은 성과를 올릴 수 있었다. 팀원들은 항상 성과에 집중할 수 있었고 상사는 팀원들에게 더욱 강한 압박을 주었다.
문제는 이러한 리더십의 형태가 점점 독재자형 리더십의 형태로 변화하기 시작했다는 점이다. 자신의 말을 따르지 않는 부하직원에게는 폭언을 하기도 하였고 인사상에 불이익을 주기도 하였다. 이러한 결과 팀원들은 더 나은 성과를 내지 못하고 항상 전전긍긍하면서 회사생활을 하게 되었다.
그러다가 결국 한 팀원과 마찰을 빚게 되어 팀이 와해가 되는 상황이 발생하게 되었다. 상사는 다른 팀으로 발령이 나게 되었고 팀원들도 뿔뿔히 흩어지게 되었다.
이러한 사례에서 봤을 때 과도한 카리스마 리더십은 독재형 리더십으로 변질될 가능성이 높다는 것을 알 수 있었다.
Ⅲ. 결론
지금까지 리더십에 대해 자세히 알아보고 내가 경험한 리더십의 성공 및 실패사례를 서술해보았다.
어떤 기업이나 조직의 최고 경영진이 된다는 것은 여러 가지 직무와 과업에 대해 책임을 진다는 것을 의미하기 때문이다. 그리고 도전적인 과업과 직무는 그 성격상 어려워야 한다. 객관적인 직무의 성격, 그리고 주관적으로 수행할 리더가 가지고 있는 역량과 경력에 비추어서 만만하지 않다는 의미이다. 예를 들어 일반적인 경우 어려운 업무라고 해도 고성과자에게는 쉬운 업무라고 한다면 그 업무는 그에게는 도전적이지 못하다는 것이다. 그리고 업무 목표가 현재와 비교했을 때 비슷한 수준이라면 도전의식과 흥분을 불러일으킬 수 없다.
직무와 과업을 통하여 리더십 개발을 하기 위해서는 조직 안에 어떤 직무가 도전적인지, 만약 직무를 옮길 수 없다면 어떤 과업이 도전적인지에 대해 파악해야 한다. 이것은 다시 말해 직무와 과업의 도전적인 정도에 대한 데이터와 기준을 가지고 있어야 한다는 것을 의미한다. 여러 조직들은 일반적인 교육 프로그램을 다양하게 도입하기 위해 노력하지만 기존의 직무와 과업들이 얼마나 도전적인지, 결론적으로 리더십 개발에 도움이 될 수 있는지에 대한 연구에는 소홀하다. 그렇기 때문에 직무와 과업 자체가 개발이라는 관점이 필요하다.
참고문헌
다니엘골먼, 피터드러커 <조직의 성과를 이끌어내는 리더쉽>, 매경출판, 2015
스티브챈들러, 스콧리처드슨 <성공을 위한 리더십 코칭>, 밀라그로, 2016
최은수 <리더십 개발 프로그램>, 공동체, 2016

키워드

조직행동론,   리더십,   성공,   실패사례