일본기업의 연봉제의 특질에 관한 연구

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 연봉제의 배경
1. 일경련의 임금체계 개선
2. 연봉제 도입에 대한 비판적 관점

Ⅲ. 연봉제의 과제
1. 기업측과 연봉대상자의 갭
2. 연봉제에 관한 견해

Ⅳ. 연봉제의 사례연구
1. 동경가스의 관리직 연봉제
2. 일본 IBM 전문직 연봉제
3. 벤처기업 I.D.TECH의 연봉제

Ⅴ.일본형 연봉제와 미국 연봉제의 차이

Ⅵ. 결론

본문내용

가지고 있지만, 특히 평가에 관한 문제가 집중되고 있다. 즉 평가에 대한 소극적 견해와 적극적인 견해에 따라서 연봉제에 대한 평가도 달라진다.
본고에서는 연봉제가 실제로 기업에 의해서 어떻게 도입되고 있는가를 분석하였다. 연봉제 도입에 있어서 동경가스, 일본 IBM, I.D.TECH에 공통되는 몇 가지 특징이 있다.
먼저 각 회사 모두 연봉대상자에게 일정액의 보수를 보증하고 있는 것이다. 이것은 일경련이 권장하는 「임금 + 상여」의 형태를 취하는 「일본형 연봉제」와 일치되고 있다. 이것은 연봉제 도입에 따른 생활불안을 어느 정도 완화하는 작용이 있다.
평가를 위하여 목표관리를 도입하고 있는 것이 공통점이다. 이것은 성과에 대하여 개인별로 평가를 함으로써 될 수 있는 한 공정성·납득성을 확보하려는 자세가 나타나고 있다. 일본 IBM에서는 공정성·납득성을 목표로 하여 일관된 인사정책을 취하고 있다. 또한 평가의 공정성이나 타당성을 확보하기 위하여 평가 결과가 비교가능 하도록 평가기준을 작성하거나 공개성을 중시하는 등 구체적인 수단을 도입하고 있다.
연봉제의 적부를 판단하는 하나의 포인트는 공정성·납득성의 확보를 어떻게 행할 것인가에 있다. 이것이 확보되지 않은 채로 연봉제가 채용·운용되면, 연봉제대상자는 기업의 전횡에 의해서 年收격차가 확대되는 제도, 인건비 삭감을 목적으로 도입된 제도만으로 인식되기가 쉽다. 미국에서는 기업횡단적인 임금, 인사고과제도를 둘러싼 고용차별금지법 등의 발전에 의해서 이러한 인식을 어느 정도 불식시킬 수 있다.
일본의 업적평가에는 단기적 업적을 측정하는 제도를 도입하면서도, 실제로는 장기적인 평가요소가 동시에 존재하고 있다. 그 이유는 연봉제 대상자가 주로 관리직이고 「장기축적능력활용형 그룹」에 해당되기 때문이다. 이 그룹의 고용형태는 기간이 정해져 있지 않은 고용 계약이며, 관리직·총합직·기술부문의 기간직이 적용대상이다. 그렇기 때문에 장기적인 평가를 하고 처우할 필요가 있다. 따라서 장기적인 관점에서의 평가요소가 포함되고 있다. 그러나 장기적인 평가는 연봉제의 컨셉과 상반된 요소를 가질 수 있다. 더욱이 간접 부문의 관리직이나. 전문직을 연봉대상자로 하고 있기 때문에 객관적 평가기준의 설정이 어렵다고 생각할 수 있다. 이와 같이 연봉제는 단기적인 업적만으로 평가 할 수 없는 대상자에게 연봉제를 적용하기 때문에 제도 내부에 모순과 갈등이 일어날 수 있다. 그리고 동경가스의 사례에서 보여 지듯이「인간성, 기력·체력」와 같은 성과에 직접 반영되지 않는 평가 항목이 포함되어 있다. 이것은 성과·업적을 측정하고 있다고는 말할 수 없으며, 전인격적인 평가를 하는 情意고과의 성격을 갖는다. 성과주의 임금을 대표하는 연공제에 그와 같은 요소가 존재하는 것은 그 도입목적에 비추어 상반될 수 있으며, 연봉제의 비판론자의 비판대상이 되고 있다.
일본의 연봉제는 어떠한 방향으로 진행될 것인가? 직무범위의 유연성과 평가범위의 무한정한 확대에 의한 근로자의 기업에의 협력과 전인격적 몰입이라는 연공적 직능급의 장점을 살리고, 동시에 업적에 따라서 개인별처우가 가져오는 개별기업 내에서의 사용자의 임금결정에 있어서 재량권의 확대, 인건비의 삭감·변동비화라는 연봉제의 장점을 활용하려고 한다.
이 때문에 중요한 기준이 평가제도로 미국식의 목표관리제도를 확립하고 연봉대상자 스스로 목표를 결정시킴으로써 성과에 대응한 처우라는 결과에 대한 납득감을 주도록 전개될 것이다. 한편으로 평가항목 중에 단기적인 영업성적에 의한 측정이 어려운 인재육성이나 노무관리와 같은 항목을 포함한다. 또는 직무와는 직접 관계가 없는 정의적 요소가 업적평가에 포함되고 있다. 상반되는 요소를 혼재시킴으로써 연봉제와 연공제의 절충이 가능하도록 전개되고 있다.
동경가스, I.D.TECH는 연봉제와 연공제의 절충을 시도하고 있다고 볼 수 있다. 연봉제의 도입에 의해 성과를 평가하는 대상이 되는 직무를 명확히 하는 것이 요구된다. 더욱이 성과로서 평가되는 범위를 명시할 필요가 있다 그렇지 않으면 연봉제에 의해 성과를 평가하는 것은 불가능하기 때문이다. 그러나 대상직무 및 평가범위의 구체적인 명시는 지금까지의 「일본식 능력주의관리」속에서 얻어진 이점을 상실하는 것을 의미한다. 즉 직무 범위의 유연성의 확보와 고과범위의 무한정한 확대에 의한 근로자의 기업에의 전인적 몰입에서 얻어진 이점을 상실할 수 있다. 일본의 기업은 연봉제의 도입에 있어서도 상술한 모티베이션의 일체화 메커니즘을 남기려고 한다. 미국기업은 전통적인 직무급의 틀을 벗어나 직무등급의 묶음을 크게 하고, 성과와 임금과의 관계를 이전보다 탄력적으로 움직이고 있다. 그리고 평가에 있어서도 장기적인 영향을 고려한 지표가 사용되고 있다.
현재 도입되고 있는 일본의 연봉제는 「100%업적」에 근거한 개개인의 업적(성과)에 대한 보수라는 계약적인 색채는 약하지만, 연공적 직능등급에 기초한 임금, 즉 상여부분에 대해서는 업적평가에 따르는 혼합형 연봉제로 전개되고 있다.
이것은 일본의 연봉제는 직능자격급의 폐지가 아니고, 그것을 전제로 하여, 그것과 융합하는 형태로 도입되고 있다. 달리 말하면, 본래의 직능자격제도는 능력주의를 전제로 하고 있지만, 어느 사이에 연공주의에 기울러 버린 것에 대하여 수정한다는 의미에서 업적(실력)주의를 부분적·점진적으로 도입하려는 제도변경이 진행된 것이며, 「연봉제」가 그 제도 변경의 가장 유력한 수단으로서 인식되게 되었다.
【참고문헌】
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牧野富夫『「日本的經營」の崩壞とホワイトカラ』新日本出版社

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