국내특급호텔의 경영현황

목차

-서울 그랜드 하얏트 호텔-
-홀리데이인 호텔-
-롯데호텔-
-서울 프라자 호텔-

본문내용

1, 2, 3과로 나뉘어 진 것을 볼 수 있다. 그리고 1988년 이전에는 영업중역, 관리중역, 경리중역, 부대중역, 잠실운영부 이상 다섯 가지중역들은 대표이사와 직속으로 연결되어있음을 알 수 있다. 이 시기에는 아직 롯데호텔 잠실점 만을 계획 중에 있었으므로 잠실 운영부 만이 조직의 일부를 차지하고 있었다.
롯데호텔은 1988년에 롯데호텔 잠실점 전관을 개관하면서 조직의 대폭적의 개편이 있었다. 우선 대표이사와 직접적으로 연결되었던 중역들은 현재 관리중역에서 관리본부로, 경리중역에서 재경부문으로, 영업중역과 잠실 운영부를 통합하여 호텔영업본부로 새롭게 변경하였고 면세영업본부와 국제사업팀이라는 새로운 부서를 추가하게 되었다.현재는 본사의 영업과 잠실점의 영업관리를 따로 했던 과거의 조직과는 달리 본사 호텔영업본부에서 서울 본점·잠실점 뿐 아니라 대전과 제주, 부산에 있는 호텔을 관리하고 하나의 영업전략팀을 두고 있다. 이에 영업전략팀의 비중이 높아지게 되었다.또한 과거에 유사 중복되어 있거나 세분화되어있던 각과들은 하나의 부서나 팀으로 통합하였으며 단순하면서 부서의 수가 많았던 88년 이전의 조직보다 현재의 조직은 새로운 부서들의 출현으로 인해 복잡, 다양화되어진 조직의 형태를 띠고 있다.이런 조직구조의 변화양상에는 사회적 배경과 함께 자체적인 조직상의 문제점들을 들 수 있다. 우리나라의 팀 제도는 70년대 후반부터 도입이 연구되기 시작했다. 관료적 전통적 피라미드 구조 하에서 계속적으로 조직과 Post를 만들게 되어 나타난 인력과잉 현상이나 관리부서, 지원부서의 비대 현상으로 인하여 80년대 중반부터 롯데 호텔을 포함한 많은 그룹, 회사를 중심으로 본격 도입되어 확산되었다.우리나라는 어느 나라보다도 고도성장을 지속해 오면서 피라미드 계층의 조직형태를 고수한 채 자격과 직책은 분리되지 않고 간부는 관리만 하면 된다 라는 식의 조직구조를 가지고 있으면서 다단계 의사결정을 통해 업무가 수행되어 왔다. 그러나 최근의 환경변화는 이를 허용하지 않고 있다. 이제는 도장만 찍으려는 간부의 위치는 점점 없어지고 소위 플레잉 매니저역할을 하지 않을 수 없게 되었으며 피라미드 구조의 조직형태로서는 급변하는 환경에 신속히 대응할 수 없게 된 것이다. 다시 말하면 경쟁력이라는 측면에서 새로 출발하지 않을 수 없는 것이다. 이제 책임과 재량을 부여하면서 결정, 실천 보상, 감독까지 담당자에게 맡기고 일 중심의 조직을 이끌어 가고자 하는 것이 한국형 팀제의 요체라고 할 수 있다.팀제조직은 종전의 관료제 조직에 있었던 부서간, 계층간의 장벽을 헐고 옥상옥(屋上屋) 현상을 없앤다. 층층이 감독하며 챙겨주던 관리 층은 부하를 통해 간접적으로 일하던 방식에서 벗어나서 경륜에 맞는 실무를 담당하고 팀원은 스스로 일할 수 있기에 자기분야 최고의 전문가로서 기능발휘가 가능하다.이러한 이유로 롯데호텔은 여러 가지 팀제들 중 대부대과형 팀제를 도입하여 조직의 효율성을 높이고자 조직을 재구성하였다. 여기서 대부대과(大部大課)형 이란 전통적인 부, 과의 체제와 기능을 유지하되 유사한 기능을 하면서도 여러 개의 부나 과로 나뉘어져 있는 것을 통폐합시킨 형태이다. 주로 영업직이나 생산직에서 볼 수 있으며 조직을 대 그룹으로 운영하며 유동성을 갖는 형태라고 볼 수 있다. 판매과 조직이나 생산직 조직체계를 팀제라고 해서 무조건 계층을 없애고 플랫트화 시키면 기능이 마비될 수 있다. 따라서 어느 정도의 하이어라키를 유지하면서 조직을 슬림화시킨 것이 대부대과제 팀제라고 할 수 있다.그리고 롯데호텔은 국제화에 발맞춰 국제사업팀을 신설하여 지금 현재 러시아에 롯데호텔을 건축 중에 있으며 상해에도 진출할 계획 중에 있다.
◎조직도
-서울 프라자 호텔-
서울프라자호텔은 고객과 함께 운영하는 격조있는 호텔의 이미지를 정착시킨다는 경영목표를 내세웠다. 이를 달성하기 위한 방안으로 핵심인재 양성, 경영기반 및 제도개선, 브랜드 가치 제고 등의 3가지를 제시하고 이와 함께 최상의 서비스 구현 및 고객만족 극대화를 이루기 위한 기반을 다질 계획이다.
우선 객실부문에서는 체인호텔에 비해 상대적으로 취약한 전세계 실시간 예약시스템을 작년에 구축한 것을 토대로 전세계 네트웍을 통한 실시간 예약 및 외국 선진호텔의 가격현황 조회 및 탄력적 수익관리정책을 추진한다. 전 객실에 완비된 초고속 인터넷 정보서비스 시스템을 통해 단순 객실의 개념을 탈피. 객실과 사무실의 통합개념으로 전환해 비즈니스 고객들에게 어필할 수 있는 호텔을 구상하고 있다. 또한 온라인 면세점 사업 및 프라자쿠킹닷컴 등을 중심적으로 육성. 사이버 비즈니스를 확대한다는 전략이다. 식음료부문에서는 서비스, 조리 아카데미를 통해 양성된 인재를 호텔 식음, 조리 부문의 안정적 인력공급원으로 사용하고, 레스토랑별 사업부제를 실시할 예정이며 프랜차이즈 사업도 검토하고 있다. 서비스 부문은 고객만족을 최우선으로 하는 서비스 교육체계를 구축해 지속적, 반복적인 교육을 추진한다. 또한 CS전담조직이 가동되며, 서비스 균일화를 위한 체계적 교육과 서비스의 지속적인 개혁활동을 보일 예정이다
1. 21C VISION
->국제적 최고급 호텔 체인망 구축
2. 기본전략
- 미래 환경변화에 능동적 대처
- Group의 국제적 위상 제고
- 업계 최고의 Brand Value 확립
3. 중점 추진전략
- 미래형 사업구조
국내외 호텔 체인화 사업전개
외식, 부대사업 다각화
- 역동적 조직체제확립
유연, 경량화된 수평조직체제 구축
능력/성과주의 인사제도 정착
- 최상의 서비스 창출
호텔서비스(물적,인적) 경쟁력 강화
서비스 정예인력 집중육성
고객관리 시스템 획기적 개선
4. 매출목표: 5,456억원 / 2007년
경영이념
- “호텔을 내 집처럼, 고객을 가족처럼” 이라는 Catch Phrase아래 항상 고객의 입장에서 생각하고, 행동하는 고객 우선주의에 입각한 고객만족 경영 추구하는 것이다.
주요 경영목표
1) Service Quality의 일류화 / 국제화 실현
2) 최상의 고객 서비스 시설환경 조성
3) 브랜드 자산가치의 제 고
4) 전략적 신규사업의 진출
5) 외식사업구조의 최적화
◎조직도

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