소유경영자와 전문경영자의 장단점 분석 및 소유경영자체제의 보완점 - 사례를 통하여

목차

Ⅰ. 머 리 말

Ⅱ. 소유경영자와 전문경영자
1. 소유경영자와 전문경영자
2. 전문경영자의 장점
3. 전문경영자의 단점
4. 소유경영자의 장점
5. 소유경영자의 단점

Ⅲ. 소유경영자체제의 보완책

Ⅳ. 맺 음 말

Ⅴ. 부 록

본문내용

오라클 등이 창업자가 경영현장에서 활동하는 기업이다.
창업자가 경영일선에서 활동하고 있다면 젊은 기업이라는 해석이 가 능하다.
이들 기업들은 작은 규모로 시작한 경우라 창업초기보다 크게 성장할 수 있다.
이들에게는 젊은 도전욕이 기업을 키운 핵심 요인이 됐다.
이처럼 비 즈니스위크는 가족경영 기업 장점을 다섯 가지로 뽑아냈다.
　 1) 선천적인 리더십 비즈니스위크는 첫번째로 리더십을 꼽았다.
창업주의 리더십은 타고날 뿐 아니 라 어려서부터 보고 배워 익힌다는 주장이다.
S&P 48위 기업인 신타스는 유니폼 제조업체다.
첨단 연구복부터 카지노 직원 유니폼까지 종류가 다양하다.
회장인 리처드 파머는 그의 할아버지와 아버지로 부터 유산을 물려받았다.
파머는 45년 전 기존 사업이었던 넝마 재생 및 세탁 업을 유니폼 제조업으로 탈바꿈시켰다.
지난 10년간 신타스 수익을 6배 이상 성장시키고, 연매출을 23억달러로 키울 수 있었다.
신타스를 자문하는 스테진스키 캐피털 투자컨설턴트의 데일앤더슨은 "많은 사 람들이 유니폼 사업을 평범하게 생각하지만 경영진이 사업에 쏟는 정성은 숨이 막힐 정도"라고 칭찬한다.
S&P 118위 기업인 케이블업체 컴캐스트도 좋은 예다.
랠프 로버츠가 63년 설립 한 회사다.
5명의 자식 가운데 브라이언 로버츠가 유일하게 아버지 밑에서 사 업을 배웠다.
여름에는 케이블을 설치하고 집집마다 찾아다니며 신청을 받았다 . 학교 졸업 뒤 시스템을 관리했다.
브라이언은 CEO 자리에 올라 경영을 책임진다.
그는 "아버지는 가장 절친한 친구이자 지도자"라고 부른다.
그는 아버지에게 배운 협상수완을 발휘해 지난해 AT&T 광역망을 475억달러에 인수하는 쾌거를 이뤄냈다.
브라이언은 8년만에 컴캐스트를 미국 내 3위 케이 블 업체에서 1위로 도약시켰다.
　 2) 신속한 의사결정 의사결정도 확실히 빠르다.
존 데이비스 하버드대 비즈니스스쿨 교수는 "가족 구성원이 경영을 하는 경우 거의 모든 상황에서 신속한 결정이 떨어진다"고 말했다.
S&P 29위 기업인 클리어 채널 커뮤니케이션스. 현 사장인 마크 메이즈가 89년 아버지 회사에 입사할 때 방송국 수는 16개에 불과했다.
현재 이 회사는 1200 개의 라디오 방송국과 36개의 텔레비전 방송국을 갖췄다.
10년만에 매년 연평 균 67% 성장을 기록했다.
메이즈 사장은 늘 신속한 의사결정을 강조한다.
2000 년 힉스, 뮤즈 등과 235억달러 규모 거래를 맺을 때도 채 5일이 걸리지 않았다 . 3) 종업원들의 강한 애사심 비즈니스위크는 "가족경영기업이 임직원에게 많은 것을 요구하는 대신 충분한 보상을 돌려준다"고 분석했다. 그렇게 해서 임직원의 애사심을 높인다는 설명 . 존 워드 노스웨스턴대 켈로그 경영대학원교수는 "직원들을 장기적인 자원 으로 여긴다"고 말했다.
27년 노점상으로 사업을 시작한 매리엇 일가. 현재 세계 곳곳에 호텔 체인을 확장했다.
창업주 윌라드 매리엇은 "좋은 사람을 찾아 고용하고, 그들을 가족 처럼 대하라"고 강조한다.
현 CEO인 윌라드 매리엇 주니어는 이 점을 잘 실천했다.
최근 3년 간 호텔업계 불황이 찾아왔지만 종업원을 거의 해고하지 않았다.
오히려 9 11 테러 직후 근무시간을 줄이면서 복리후생제도를 확대했다.
효과가 없을 듯 보이지만 컨설 턴트들은 "이 방법은 고객 서비스 개선으로 이어져 수익성 향상을 가져왔다" 고 분석한다.
실제로 매리엇호텔은 12.6% 이익 증가율로 힐튼호텔을 2배 이상 앞선다.
S&P 49위인 월그린은 창업자인 월그린이 이익 공유(Profit Sharing)제도를 처 음 실행했다.
그는 아들에게 자신의 생명보험 증권에서 나오는 이익금도 지원 토록 지시했다.
월그린은 퇴직 보장제도의 적극적인 후원자로 직원들이 낸 1달 러에 3달러씩 더해 기금을 만들었다.
　 4) 성장분야에 대한 과감한 투자 재투자는 새로운 부를 창출하는 기반이다.
2002년 S&P 500대 기업 가운데 비( 非) 가족경영기업 70%가 배당을 한 반면, 가족경영기업은 61%에 머물렀다.
반 면 투자규모는 6억1780만달러로 비가족경영기업(7900만달러)을 앞선다.
콜린 브레이든 다트머스대 터크스쿨 교수는 "가족이 경영에 참여하면 재투자 를 통해 계속 부를 창출하려 애쓴다"고 말한다.
가족경영기업인 갭, 마이크로소프트, 듀퐁 등은 시장개척, R&D 등에 투자하기 를 주저하지 않는다.
월마트 역시 회사를 경영한지 15년만에 점포 수를 4배로 늘려 4700개를 기록했다.
매출은 20배 이상 늘려 2445억달러를 기록하고 있다.
　 5) 오너의 확고한 주인의식 기업지배기준으로 본다면 가족경영기능은 '나쁜' 이사회 요건을 두루 갖췄다 . 독립적 경영자, 감사기능을 갖춘 이사회 기능을 강조하기 때문이다.
S&P 114위인 주류업체 브라운포먼은 이사회에 5명의 브라운家 사람을 포진시켰 다.
이들 지분은 무려 74%. 포드자동차는 14명의 이사회 중 3명을 앉혔다.
자 회사에 근무하는 2명을 포함하면 5명의 가족이 이사회를 구성하고 있다.
그러나 비즈니스위크는 기업지배구조전문가 말을 인용해 "부정적으로 보이지 만 경쟁우위 요소로 작용할 수 있다"고 보도했다.
가문이 소유한 상당량의 지분은 회사의 미래를 결정짓는 독립성을 부여한다.
영향력이 크면 책임경영을 하려는 동기도 강해진다는 분석. 소비재 제조업체 알베르토쿨베스의 베르닉 사장은 "지분을 갖고 있기 때문에 내가 내리는 의사 결정에 막중한 책임을 느낀다"고 토로한다.
"투자를 할 때 회사의 돈이 아니 라 바로 내 돈이라고 생각하며 결정한다"는 설명. 그는 "CEO의 위치와 주주 의 위치를 모두 고려해 현명한 판단을 하려 애쓴다"고 덧붙였다.
물론 가족경영 실패사례도 여럿이다.
노드스트롬이나 캠벨 스프가 대표적이다.
캠벨 스프는 2세들이 창업자의 열정을 잊었다.
사소한 다툼에 휘말리거나 너무 크게 외형을 확장하는데 치중했다.
비즈니스위크는 모토로라의 경우 경영능력이 소진된 경우로 분류한다.
이 회사 CEO이자 창업자의 손자인 크리스토포 갤빈은 최근 모토로라를 떠난다고 발표했 다.
그가 재임한 7년 중 약 절반의 기간동안 모토로라는 기업 가치의 80%를 잃 어버렸다.

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