핫그룹 - 열정적으로 일하는 자생조직(내용포함)

소개글

핫그룹 - 열정적으로 일하는 자생조직(내용포함)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

들어가면서 - 이제는 핫 그룹이라는 처방을 적용할 때다

1부 안주하기를 거부하는 야생 오리 핫 그룹
1. 핫 그룹의 등장
2. 길들여지기를 거부하는 야생 오리
3. 핫 그룹답게 사고하기
4. 핫 그룹이 일하는 방식

2부 핫 그룹을 이끄는 핫 리더십, 핫 메커니즘
5. 적극적으로 리드할 것인가, 든든하게 후원할 것인가, 끈질기게 지킬 것인가
6. 사람 중심으로 사고하고 그룹 중심으로 일하라
7. 뜨거운 인재를 찾아 합리적인 경쟁의 장으로 이끌라

3부 조직의 야생 오리 핫 그룹이 사는 법
8. 뜨거운 온도를 유지하는 핫 그룹의 시스템
9. 핫 그룹과 조직의 불편한 동거
10. 조직을 깨우는 자명종 핫 그룹
11. 야생 오리도 길을 잃을 때가 있다
12. 신 개인주의시대의 토털 노동자
13. 소명을 받은 어린이 십자군
14. 예고 없이 방문한 핫 그룹

4부 미래를 이야기하는 조직의 화두 핫 그룹
15. 변화의 시대, 해방된 관리자
16. 이제는 보람있고 도전적인 일을 찾아나설 때

본문내용

그룹에 관심을 가지고 연구하다가 1987년에 그 소규모 그룹에 '핫 그룹(Hot Group)'이라고 이름을 붙였다(그들의 특성이 중요할 뿐, 이름은 사실 중요치않다). 그리고 현대 기업이 고민하는 가장 큰 문제에 대한 대안으로 제시했다.
이 시대 기업의 가장 큰 고민은 무엇인가? 체계화된 결제라인, 엄격한 개인별 인사고과, 적지않은 능력별 개인포상제도, 이 모든 시스템이 원활히 돌아가고 있는데 왜 기업은 무력증이라는 최면에 걸린 것처럼 보일까 하는 점이다. 이 모든 문제는 세상이 우리가 감지하는 것보다 훨씬 더 빠른 속도로 변화하고 있다는 데에 기인한다.
지금까지의 기업경영 시스템이 수직적이고 질서정연한 구조였다면 이제는 수평적이고 질서가 흐트러져 다소 혼란스러운 시스템으로 가야한다. 새로운 시스템에서 중요한 것은 능력있는 개인이 아니다. 위계서열이나 관료화된 조직에 얽매이지 않고 뜨거운 의욕에 넘쳐 필요한 일을 찾아내서 열심히 일하는 '핫 그룹'이 가장 중요하다.
이 책은 핫 그룹의 씨앗을 뿌리고 기르고 추수하라고 외치며, 기업 내에 핫 그룹을 조직하는 것의 필요성을 설득하는데 주력한다. 그리고 핫그룹의 필요성과 특징, 리더 유형과 리더십, 운영과 내부 구조, 핫그룹 내의 개인과 그 성장을 위한 기업 환경과 조건 등에 대해 하나하나 짚어주고 있다.
"겨울을 나기 위해 남쪽으로 날아온 야생 오리들, 주민들이 먹을 것을 주자 마음이 느긋해진 오리들은 북쪽으로 돌아가는 것을 잊고 안주한다. 하지만 야생이 본능을 잃지 않은 일부 오리들은 때가 되자 왔던 곳으로 되돌아간다."
IBM의 리더 토마스 왓슨은 덴마크 철학자 키에르케고르의 이 글귀에 감명을 받고 조직내 '야생오리'를 찾아 나선다. 시스템에 의존한 기존의 조직운영에서 개인의 열정에 호소하는 인재관리방식으로의 대전환이었다. 이덕에 IBM은 보다 강한 기업으로 거듭날 수 있었다.
신간 '핫그룹'은 21세기 경제환경에서 강한 기업으로 살아남기 위해서는야생오리처럼 열정을 갖고 일하는 자생조직인 '핫그룹'을 키워야 함을 일깨운다. 핫그룹이란 역설적이지만 '조직된 무정부상태'를 의미한다.
이 책의 공저자들인 진 립먼과 블루먼 해롤드는 "핫그룹은 거칠고 유동적이며 분명치 않은 경제상황에서 기업들이 생산성을 높이기 위해 반드시확보해야 할 주력부대"임을 역설한다.
"체계화된 결제라인, 엄격한 개인별 인사고과, 적지 않은 능력별 개인포상제도.. 이 모든 시스템이 원활한 듯 보이는데 왜 기업은 더 이상 성장하지 못하고 무력증에 빠져드는 것일까." 저자들은 자문하고 자답한다.
"20세기 기업경영의 공식대로 조직된 기업은 필연적으로 비대해지고 관료화한다. 그러나 이렇게 비대한 조직으로는 급속해 변화하는 환경에 적응해 낼 수 없다. 수평적이고 다소 혼란스러운 시스템으로 가야 한다. 대안은 '핫그룹'이다."
이들이 규정하는 핫그룹의 특성은 네 가지. 첫째 핫그룹은 야생오리처럼길들여지지 않는다.
둘째 핫그룹은 열정으로 가득차 있는 자생조직이다. 셋째 핫그룹은 누구에게나 의사소통 경로를 개방하고 평등하게 일한다. 넷째 핫그룹은 오로지일에 몰두하고 높은 목표를 향해 전속력으로 움직인다.
저자들에 따르면 핫그룹은 전해 새로운 조직이 아니다. 공식만을 인정하는 화단의 보수적 분위기에 맞섰던 모네ㆍ르누아르ㆍ세잔ㆍ드가 등의 유럽인상파화가들도 핫그룹이었고, DNA의 이중나선구조를 밝혀내려 불철주야연구에 매달렸던 과학자들도 핫그룹이라고 말할 수 있다. 일신의 영달에연연하지 않고 권력도 명예도 탐하지 않는 열정파, 핫그룹은 평범한 팀은물론 태스크포스나 위원회와 구분된다.
그런데, 핫그룹의 열정을 가로막는 도전세력들이 있다. "그들은 제멋대로이다. 그들은 자기 하고 싶은 것만 한다. 그들은 위계서열을 무시한다"는 등의 불평을 늘어놓는 조직내 수구세력들이다.
저자들은 그럴수록 더욱 단호하게 조직내 야생오리를 적극 발굴하고 키우는데 게을리해서는 안된다고 강조한다. 아울러 이를 위해서는 경영자 자신이 핫그룹의 리더가 돼야 한다고 주문한다.
책은 핫그룹 리더를 지휘자형ㆍ후견인형ㆍ불꽃소지자형 등 세 가지로 분류한다. 결단력이 강한 지휘자형은 무슨 일이든 직접 뛰어들어야 직성이풀리는 카리스마가 넘치는 리더이고, 후견인형은 일의 전면에 나서는 일없이 늘 2선에서 지원하는 스승 같은 역할을 한다. 불꽃소지자형은 핫그룹이 일에 흥미를 잃거나 지쳐서 중간에 그만두지 않고 끝까지 가도록 이끌어 감과 동시에 후속작업이 이뤄질 수 있도록 가교 노릇을 한다.
결론으로 던져지는 화두 하나. "무엇보다 핫그룹 리더는 '독침을 뺀 마키아벨리주의자'가 돼야 한다"는 것이다. 열정으로 무장된 핫그룹은 일반적으로 기존 조직과 갈등을 낳기가 십상.
따라서 핫그룹의 리더는 이들이 주변과의 관계를 잘 풀어가도록 돕고 필요한 인적ㆍ물적 자원을 전폭적으로 지원해야 하지만, 보다 중요한 것은그 능력을 자신의 권력과 이득을 쌓는데 악용하지 않는 도덕성을 겸비해야한다는 점이다. '독침을 뺀 마키아벨리주의자'는 요즘 우리 국민들이 새정권에 기대하는 '도덕적 리더십'과도 일맥상통한다.
핫 그룹은 자기가 맡은 일을 열심히 한다. 그러나 그들은 기업혁신에 앞장서기는 힘들다. 관료화 돼 있기 때문이다. 그래서 저자는 핫그룹의 중요성과 핫그룹을 만들기 위한 방법 및 구체적인 사례연구를 제시하고 있다. 핫그룹은 자발적이고 열정적인 그룹이다. 공식에 맞는 그림만을 인정하는 아카데미의 살롱전에 대항해 자신들만의 그림을 전시하려고 뭉친 인상파 화가들도 핫그룹이다. DNA의 이중나 선구조를 밝혀내려고 밤낮없이 연구에 매진한 연구자들 역시 그렇다. 쿠바의 미사일 위기가 고조됐을 때 한시적으로 케네디 대통령의 자문을 맡았던 '엑스콤' 등이 그런 사례다. 노무현 대통령 당선자를 만들어낸 '노사모'도 핫그룹이다. 핫그룹의 특성 * 보람 있는 일을 하겠다는 의지와 도전정신이라는 동기로 시작되는 자발적집단 * 자율적으로 일하고 어린아이처럼 편견없이 사고한다 * 공동의 목표만을 공유하는 아주 다양한 사람들이다 * 리더의 역할을 절대시하지 않는 평등한 조직이다 * 목표를 달성한 후에는 과감히 해체하는 모습을 보인다

키워드

핫그룹,   hot group,   진립먼블루먼,   해롤드 J. 레빗,   소설,   조직,   독후감,   조직행동