의사결정과 문제해결

목차

제 1 절 의사결정의 본질

제 2 절 의사결정의 유형
1. 구조화된 의사결정과 비구조화된 의사결정
2. 의사결정의 확실성과 불확실성

제 3 절 개인의사결정
1. 합리적인 의사결정 모형
2. 제한된 합리성 모델

제 4 절 집단의사결정
1. 집단의사결정의 특성
2. 집단의사결정의 병폐적 현상
3. 집단의사결정의 문제점
4. 집단의사결정기법

본문내용

경향이 있다.
적에 대한 고정관념 : 집단구성원들은 다른 집단과 견해 차이가 생길 경우 이를 타협할 생각조차 갖지 않으며 반대집단으 리더에 대해서 부정적인 견해를 갖는다.
동조의 압력 : 집단사고에 빠진 집단구성원들은 집단합의에 대해 비판적인 견해를 가진 성원들에게 동조하도록 압력을 가한다.
자기억압 : 집단협의 과정에서 집단에 동요를 줄 견해를 가진 사람들은 침묵 등으로 자신에게 올지도 모를 불이익을 피하려 한다.
만장일치의 환상 : 자기억압에 의해 집단결정은 만장일치가 되기 십상이다.
집단 과보호 : 집단사고에 깊이 빠진 구성원들은 반대의 정보는 집단의 화목을 깨뜨린다고 생각하여 지신이 마치 집단보호를 위한 친위대인 것처럼 행동하게 된다.
집단사고의 극복방안
목적 및 의문을 적극적으로 제시하는 평가자의 역할을 하도록 집단 구성원들에게 요구한다.
집단의사결정에 앞서 리더가 사안에 대해서 언급을 회피하도록 한다.
동일한 사안에 대해 의사결정하기 위해 다수의 집단을 동시에 구성한다.
집단의사결정 과정을 평가하기 위하여 외부전문가를 참여한다.
집단의 일관된 의사결정 과정에 대하여 의문점을 제시하는 악마의 주창자를 지명한다.
다양한 동기와 의도를 가지고 의사결정 참여자들의 경쟁을 유도하고 평가한다.
일단 합의가 이루어지더라도 대안을 재조사하도록 격려한다.
2) 집단 양극화 현상의 발생이유
① 여러 개인이 집단으로 모이게 되면 우선 책임이 분산되기 때문이다.
② 자신과 동일한 견해를 가지고 있는 것이 집단토의에서 확인되면 개인들은 자신의 견해를 더욱 과신함
③ 일부 구성원들이 선호하는 대안을 강하게 설득하는 경향이 있고 다른 사람들이 특별히 준비한 대안이 없는 경우 강하게 설득된 대안이 쉽게 채택된다.
3) 집단사고(groupthink)
집단사고란 집단의사결정의 단점 중 하나로 응집력이 높은 집단에서 구성원들간의 합의에 대한 요구가 지나치게 커서 이 요구가 다른 대안의 모색을 저해하는 경향을 의미한다.
3. 집단 의사결정의 문제점
① 적정한 수주에서 타협이 나타날 가능성이 높다.
- 어떤 결론에 도달하거나 어떠한 결정을 내려야 할 필요가 있는 경우 그 구성원의 참여강도가 희석되거나 무의미하게 될 위험이 있다.
② 일반적으로 집단의 규모가 일정한 수준 이상으로 증가하면 갈등이 심화되거나 집단 구성원 상호간의 분열 등이 일어날 가능성이 높아 의사결정의 속도가 지연된다.
③ 회의진행방법이 구조화되어 있지 못할 경우에 리더의 역할이 증대되고 리더가 회의를 잘못 이끌어갈 때 엉뚱한 아이디어가 나와 효율적인 토의가 이루어지지 않는다.
④ 소수의 아이디어를 무시하는 경향이 나타난다.
- 합의중시경향이 생겨 소수의 아이디어가 무시될 수 있음
⑤ 자기포기현상이 일어날 수 있다. 집단 내에 지도자로 부각되는 사람이 있는 경우 여타의 사람들은 자신의 의견을 포기하고 추종하거나 조언자로 변질해 버릴 가능성이 있다.
4. 집단의사결정기법
브레인스토밍, 명목집단기법, 델파이기법
1) 브레인스토밍 - (A. F. Osborn)
집단문제 해결과정에서 창의성을 높이기 위하여 광고가인 오스본에 의해 개발된 기법
브레인스토밍이란
- 여러 명이 한 가지의 문제를 놓고 아이디어를 무작위로 개선하여 그 중에서 최선책을 찾아내는 방법
브레인스토밍의 규칙
① 판단과 비판은 아이디어 기록이 끝날 때까지 유보한다
② 제안은 자유롭게 이루어져야 한다.
③ 많은 수의 아이디어가 나올수록 좋다.
④ 모든 아이디어들이 제안되고 나면 아이디어들을 결합하고 개발해야 한다.
명목집단법 진행순서
2) 명목집단 기법 - (A. H. Van de Van)
명목집단 기법은 보통 NGT법이라고 하며, 명목집단이란 말은 의사결정을 하는 과정에서 논의 및 대인간의 의사소통을 제한하여 명목상의 집단이라는 데에서 붙여진 명칭이다. 명목집단 기법은 타인의 압력이 전혀 없이 자유롭고 개방적인 토론과 의사결정을 할 수 있다는 장점이 있다. 그리고 이러한 모든 과정이 끝나는 데에 거의 2시간 정도면 충분하다. 반면에 명목집단을 지휘하는 리더의 역할이 매우 커 리더의 자질과 능력이 제대로 갖추어져야 한다는 단점을 가지고 있으며 오로지 하나의 의사결정만을 할 수 있다는 것도 단점으로 지적되고 있다.
명목집단법 운용의 가이드라인
① 소집단 구성원들이 테이블에 둘러 앉되 서로 말은 하지 않는다.
② 각 구성원들은 문제에 대해 생각하는 바를 백지에 적는다.
③ 다음은 한 사람씩 돌아가면서 자신의 아이디어를 발표하고 서기나 사회자는 구성원 모두가 한눈에 볼 수 있도록 제시되는 아이디어들을 칠판이나 큰 차트에 적는다. 각 아이디어에 대한 토의는 하지 않는다.
④ 지금까지의 결과로 아이디어 목록이 얻어진다. 그리고 난 다음, 각각의 아이디어에 대하여 구두로 보조설명이나 지지 이유에 대한 설명을 하도록 한다.
⑤ 끝으로, 각 참석자들은 제시된 아이디어에 대한 우선순위를 묻는 비밀투표를 실시한다. 최고의 표를 얻은 안이 채택된다.
델파이기법 과정
3) 델파이 기법
델파이 기법은 1940년대 미국의 랜드 연구소의 Think Tank에서 NC. Dakey와 그의 동료들에 의해 최초로 개발된 기법이다. 델파이 기법은 구성원인 전문가들을 집단을 공식적으로 소집하여 한 장소에 모이게 할 필요가 없다는 장점이 있다. 그리고 명목집단 기법과 마찬가지로 의사결정과정에서 타인의 압력이 배제된다. 여러 명의 전문가들을 모으는데 소요되는 많은 비용을 줄일 수 있다는 장점도 있다.
<참고자료>
박운성, 「현대조직행동」, 서울 : 박영사, 1998.
김호섭 외, 「새 조직 행동론」, 서울 : 대영문화사, 1999
서병인 외, 「현대조직행동」, 서울 : 삼영사, 2000.
박기동, 「조직행동론」, 서울 : 박영사, 1994.
정수진, 「조직행동론」, 서울 : 삼우사, 1997.
김선봉 외, 「조직행동론」, 서울 : 민영사, 2000.
박연호, 「조직행동론」, 서울 : 박영사, 2000.
이학종, 「조직행동론 : 이론과 사례연구」, 서울 : 세경사, 1997.
신철우, 「조직행동론」, 서울 : 문영사, 1998.
김문중 외, 「조직행동론」, 서울 : 청목출판사, 1999.

키워드

집단의사결정,   Decision-Making,   의사결정,   조직행태,   조직행위