품질 경영의 발전과정과 현대적 관점

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로 한번 수상하면 끝나는 일회성 제도였다. 이러한 문제를 보완하기 위하여 1994년 당시 공업진흥청에서는 품질경영상을 이미 수상한 기업들만 도전할 수 있는 한국품질대상을 새로이 신설하였다. 한국품질대상은 품질경영상 수상 후 3년이 지나면 신청자격이 주어지는데, 이것은 데밍상 수상 후 5년이 경과하면 신청자격이 주어지는 일본품질상을 벤치마킹한 것이다. 그러나, 일본의 경우에서와 마찬가지로 한국품질대상을 받은 수상업체들은 국가품질상을 완전히 졸업하게 된다.
그러나 MB상의 경우 수상 후 5년이 경과하면 또 다시 도전할 수 있도록 하고 있기 때문에, '졸업'이란 개념은 있을 수 없다. 1991년 MB상 수상 후 주가가 527%나 상승하였던 솔렉트론사는 1997년도에 또 다시 MB상을 수상하였다. 한 때의 챔피언이라도 수상 후의 경영혁신 노력 뿐 아니라 경쟁환경과 경쟁상대에 따라 챔피언의 위치는 얼마든지 바뀔 수 있는 것이므로, 국가품질상의 도전횟수에 제한을 두지 않는 미국의 사례는 나름대로 의미가 있는 것이다.
- MB상 신청업체에 대한 분석자료에 따르면 지금까지 총 도전업체의 80%가 1000점 만점에 600점에도 미치지 못하는 점수를 받은 것으로 나타나고 있다. 또한 수상업체 중 800점 이상을 받은 경우는 없는 것으로 알려져 있는데, 700점 미만의 점수를 받고도 이 상을 수상한 업체도 드물지 않다. 보통 600점이라는 점수는 체계적인 접근방법(Approach)을 사용하고 있으며 전개상태(Deployment)도 양호한 수준일 경우인데, 경쟁이 격심한 분야에서 700점 이상의 점수를 받으면 세계적 수준의 기업으로 인정되고 있다.]
우리나라의 경우 1999년 수상기준인 한국품질대상 800점, 품질경영상 750점 이상에서, 2000년부터는 선진국과의 괴리를 감안하여 그 기준을 한국품질대상은 750점(중소기업은 700점) 이상, 품질경영상은 700점(중소기업은 650점) 이상으로 다소 낮추어 현실화한 바 있다. 우리나라의 포상 심사기준이 미국의 MB상을 거의 모방하고 있다는 것을 고려해 볼 때, 이러한 기준선의 차이가 과연 어떤 의미를 갖는지 깊이 생각해 볼 필요가 있다.
- MB상의 경우에는 제조업, 서비스업, 중소기업 각 분야별로 한해에 최대한 2개 업체까지만 수상할 수 있도록 하고 있다. 그러나 우리나라에서는 한국품질대상과 품질경영상에서 제조업과 서비스업을 각각 대기업과 중소기업으로 구분하여 포상하고 있는 것 외에도 부문상이라는 것이 따로 있다. 1977년에 산업표준화상, 1989년에 공장혁신상, 가치혁신상, 설비관리상, 1996년에 고객만족우수상, 2000년에 6시그마혁신상이 별도로 생겼다.
상이란 많을수록 좋다는 논리도 잘못된 것이라고 단정할 수는 없지만, 국가 최고원수의 이름으로 수여되는 국가품질상을 남발하고 있는 것이 아닌가하는 지적도 적지 않다. 또한 국가품질상제도에 각종 부문상이 추가된 것은 관이나 민간 컨설팅기관의 이해와 무관하지 않다는 시각도 존재하고 있다.
이상은 우리나라의 품질경영상 제도와 미국의 MB상 제도를 비교한 것이나, MB상 제도가 모든 면에서 좋다는 것을 주장하고자 한 것은 아니다. 그러나, MB상은 우리보다 많은 투자와 체계적인 연구의 산물이므로 우리가 배워야 할 점이 적지 않을 것이다. 국가품질상 제도나 운영 자체의 문제는 아니지만, 이러한 논의에서 우리는 문화적 차이나 기업풍토를 함께 생각하지 않으면 안된다.
MB상에 도전하여 뜻을 이룬 업체는 5%에 불과하며, 절대 다수가 수상의 꿈을 이루지 못하고 있다. 일찍부터 품질에 전사적인 노력을 기울여 온 포드 자동차 회사도 1989년에 도전하였다가 실패하였으며, 1990년에 수상한 IBM 로체스터 사업부 역시 1989년에 도전하였으나 실패하였다. 또한, 1991년 MB상을 수상한 후 1997년에 또 다시 MB상을 수상한 솔렉트론사도 1989년과 1990년에 두 번 연속 실패한 경험을 갖고 있다.
서구사회에서는 상에 도전하였다가 실패하는 것은 당연히 있을 수 있는 일로 받아들이고, 자사의 경쟁력에 관한 진단과 개선해야 될 점을 지적한 피드백 리포트를 유용한 정보로 활용하는 것이 보편적인 경향이다.
제록스의 최고경영자인 데이비드 컨즈는 1988년 12월 코네티컷 주 그린위치에 있는 하이야트 호텔에서 열린 회의에서 MB상에 도전하기로 결정한 직후 다음과 같이 말하였다:
"우리가 이 상에 응모하는 이유 중 10%는 상을 타려고 시도하는 것이고, 나머지 90%는 회사의 품질개선 노력에 대한 객관적 평가를 받기 위한 것이다. 수상을 목적으로 일하지 말고, 회사의 발전을 위해 시작하라."
또한 1993년 이 상을 수상한 이스트만 화학의 데븐포트 회장도 다음과 같이 이야기한 바 있다:
"다른 수상업체들도 마찬가지겠지만, 이스트만은 단지 상을 받기 위해서 총체적 품질경영의 개념을 도입한 것은 아니었다. 우리는 고객을 확보하고자 했다. 우리는 성장하고자 했다. 우리는 뻗어 나가길 원했으며 세계시장에서 강자로 남기를 원했다."
우리에겐 한강의 기적을 이룬 원동력이었던 '하면 된다(Can-Do- Spirit)'는 불굴의 돌파정신이 오히려 문제가 되기도 한다. 자사의 경쟁력을 객관적으로 평가받아 보고, 앞으로 어떻게 해야 할 것인가를 냉정하게 모색해야 하는 경우에도, 도전하면 반드시 수상해야 하며 실패는 용납되지 않는다는 무모한 의식 때문에 경영의 질을 높일 수 있는 기회를 스스로 외면해 온 경우가 적지 않았다. 그러다 보니, 기업은 일단 도전을 하면 수상을 위해 온갖 노력을 하게 되고 이것이 국가품질상 제도의 권위와 투명성을 의심받게 만드는 원인(遠因)이 되었다.
우리정부도 도전만 하면 수상한다는 세간의 인식을 바꾸기 위해 노력한 바 있으나, 이러한 때에는 그 동안 기업의 실질적 주인이 아니었던 고용된 경영진의 입장에서는 도전 후 실패시의 후유증을 고려하여 도전 자체를 아예 고려하지 않는 경우가 적지 않았다.
국가품질상 제도의 위상을 확립하고, 이것이 기업의 경쟁력 강화에 실질적으로 기여할 수 있도록 하기 위해서는 이러한 사항들을 종합적으로 고려하여, 보다 근본적인 변화를 모색해 볼 필요가 있을 것이다.

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품질경영,   발전과정,   현대적관점