목차
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 본론
1. 리더십의 정의
2. 리더십의 발전과정
3. 리더십의 유형
4. 서번트 리더십
5. 서번트 리더십 관련기사
6. 피그말리온 리더십의 정의
7. 피그말리온 리더십의 사례
8. 피그말리온 리더십의 반대(실패증후군)
Ⅲ. 결론
Ⅱ. 본론
1. 리더십의 정의
2. 리더십의 발전과정
3. 리더십의 유형
4. 서번트 리더십
5. 서번트 리더십 관련기사
6. 피그말리온 리더십의 정의
7. 피그말리온 리더십의 사례
8. 피그말리온 리더십의 반대(실패증후군)
Ⅲ. 결론
본문내용
성과를 내는 사원들이 왜 발생되는가'이다.
어떤 사람에게 강한 기대감을 가지고 대하면 상대방은 그것을 느끼게 되고 그 기대에 맞추어 행동하게 된다는 것이다. 기대감이 현실화된다는 얘기다.
그런데 피그말리온 효과와 정반대되는 개념이 있다. 바로 실패증후군이다. 피그말리온 효과가 높은 기대감을 통해 상대방으로부터 원하는 것을 얻는 것이라면 실패증후군은 그와는 반대로 상대방에게 낮은 기대감을 보임으로써 낮은 수준의 성과나 행동을 얻게 되는 것을 말한다. P.Manzoni는 문제 사원들이 생기는 원인은 바로 실패증후군 때문이라며 그 감염경로를 밝혔다.
은연중에 감염되는 실패증후군
실패증후군은 사실 일반적이면서 보편화된 현상으로 또한 실패증후군의 감염은 매우 일상적이고 은연중에 시작된다. 예를 들면 부하 직원이 기일을 준수하지 못하거나 기대 수준에 못 미치는 보고서를 만드는 일이 발생할 때, 상사는 질책을 통해서 다른 사람에 비해 업무 역량과 성과가 떨어진다는 걱정을 하기 시작하면서 실패증후군은 시작된다. 이 경우 대부분의 상사는 부하 직원의 약점을 지도하고 실수를 예방한다는 차원에서 꼼꼼하게 지시를 내리고 업무를 챙기게 된다. 주로 감독과 통제 위주의 관리를 하게 된다.
문제는 감독과 통제 위주의 관리가 일정 수준을 넘어가면 실패증후군이 급속도로 확산되기 시작한다는 것이다. 실패증후군의 확산기때 부하직원은 상사가 자기를 못 미더워하거나 무능력자로 여긴다는 생각에 조바심을 가지거나 자신감을 상실하게 된다. 이것은 결국 상사에게 의존하거나 반대로 상사를 피하거나 혹은 자신의 유능함을 보여주기 위해 무리한 목표를 세워 성급하게 처리하다가 사고를 치게 되는 일이 발생한다.
불행하게도 실패증후군은 여기에서 탄력을 받아 증상이 더 깊어지게 되는데 이러한 부하 직원의 모습을 보고 상사는 더욱 판단력이 부족하고 능력이 모자란다고 생각하게 된다. 설사 부하 직원이 좋은 성과를 올리는 경우가 발생한다 하더라도 그것을 인정하지 않거나 혹은 운이 좋았을 뿐이라고 생각하기도 한다. 바로 부하 직원의 행동을 상사가 임의로 선택적으로 지각하고 받아들이게 되는 것이다.
실패증후군은 기업의 큰 비용
이쯤 되면 상사는 부하 직원을 믿을만하고 유능한 In-Group과 더 이상 믿지 못하고 무능한 Out-Group으로 나누어 대하기 시작한다. 대부분 이것은 상사의 마음속에서 이미 은밀한 기준에 의해 구분이 이루어지지만 조금만 눈치 있는 사람이라면 곧 알게 되는 것이다.
상사는 왜 In-Group, Out-Group을 구분하는 것일까? 그것은 그룹을 구분하면 업무 분담을 효율적으로 하고 부하 직원의 관리를 더 편하게 해주는 것처럼 보이기 때문이다. 상사는 Out-Group에 속한 부하 직원의 재량권을 제한하고 낮은 수준의 업무만을 맡기게 된다. 피그말리온과는 달리 낮은 기대감을 계속 보이는 것이다. 이러한 낮은 기대감에 대해 부하 직원은 더욱 주눅이 들어 방어적인 행동을 하고 급기야는 무능 사원, 문제 직원이 된다. 결국 실패증후군이 조직 내에 깊이 침투하고 만연 되어가는 현상이 나타나게 된다.
실패증후군이 조직 산될 경우 문제는 심각해 진다. 문제 사원은 불만족을 표시하거나 복지 부동하게 되고 상사는 이 때문에 심리적 에너지를 많이 빼앗기게 된다. 반면 In-Group에 속한 일부 사원들은 업무 과부하로 허덕이게 된다. 점차 팀 내에 인력의 손실을 유발하거나 냉소와 태만을 동반하여 서서히 업무의 비효율을 발생시키게 되고, 더욱 불행한 것은 팀워크가 깨지고 리더십에 손상을 받을 수도 있다.
따라서 실패증후군이 생기게 되는 과정을 보면 소위 회사의 문제 사원들이 생기는 것은 결코 부하 직원 자신만의 책임만은 아님을 알 수 있다. 사실 처음부터 문제사원, 무능사원을 뽑는 회사가 어디 있겠는가? 조직과 사람을 연구하는 많은 전문가들은 사람의 행동 특성은 거의 대부분 조직의 업무 환경, 리더와의 상호 작용 과정에서 나온다고 말한다.
회사의 특징, 리더의 형태, 부하 직원간의 상호 작용이 어떠한가에 따라 우수 인재도 나오고 실패하는 사원도 나오게 되는 것이다. 그런 의미에서 어쩌면 부하 직원이 실패하게 되는데 때로는 상사가 공범이 될 수도 있다. 지금 부하 직원 한 사람 한 사람에 대해 어떤 기대 수준을 갖고 있는가? 피그말리온의 효과와 실패증후군, 선택은 상사인 자신들, 리더의 몫이다.
Ⅲ.결 론
혼자서는 잘 할 수 있지만 직원들 모두를 잘하게 만드는 것은 쉬운 일이 아니다. 나의 진심을 진심이라는 것만으로 설득하기에 한계가 있다. 금과옥조처럼 여기던 많은 것들을 포기해야 할 때도 있다. 직원들의 의견도 적당히 수용하고, 가끔은 냉혹할 만큼의 거친 목소리로 직원들을 독려하기도 해야한다. 경영은 나의 목표를 향해서 나가는게 아니다. 우리 모두의 목표를 향해서 나아가야 한다. 이제 카리스마로 직원들을 다스리는 경영은 한물 간지 오래다.
진정한 리더. 21세기가 바라는 리더는 자신의 감정을 절제할 줄 알고, 마음으로 직원들을 생각하는 직장상사와 부하직원이 아닌 그냥 인간 대 인간으로 사람 대 사람으로 대한다. 구성원의 개인의 능력을 중시해 인재를 영입하고 육성하는 조직문화를 만든다. 구성원의 잠재력을 발현할 수 있게 하는 것, 직원 개개인이 갖고 있는 개성과 능력들을 최대한으로 끌어 올려 일을 할 수 있도록 아낌없는 지원과 격려가 필히 요구된다.
『자료 출처』
<논문> 21세기형 CEO의 리더십과 니르바나와의 관계에 관한 연구
<논문> 피그말리온 리더십 행동의 규명 및 측정
http://cafe.daum.net/think500
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어떤 사람에게 강한 기대감을 가지고 대하면 상대방은 그것을 느끼게 되고 그 기대에 맞추어 행동하게 된다는 것이다. 기대감이 현실화된다는 얘기다.
그런데 피그말리온 효과와 정반대되는 개념이 있다. 바로 실패증후군이다. 피그말리온 효과가 높은 기대감을 통해 상대방으로부터 원하는 것을 얻는 것이라면 실패증후군은 그와는 반대로 상대방에게 낮은 기대감을 보임으로써 낮은 수준의 성과나 행동을 얻게 되는 것을 말한다. P.Manzoni는 문제 사원들이 생기는 원인은 바로 실패증후군 때문이라며 그 감염경로를 밝혔다.
은연중에 감염되는 실패증후군
실패증후군은 사실 일반적이면서 보편화된 현상으로 또한 실패증후군의 감염은 매우 일상적이고 은연중에 시작된다. 예를 들면 부하 직원이 기일을 준수하지 못하거나 기대 수준에 못 미치는 보고서를 만드는 일이 발생할 때, 상사는 질책을 통해서 다른 사람에 비해 업무 역량과 성과가 떨어진다는 걱정을 하기 시작하면서 실패증후군은 시작된다. 이 경우 대부분의 상사는 부하 직원의 약점을 지도하고 실수를 예방한다는 차원에서 꼼꼼하게 지시를 내리고 업무를 챙기게 된다. 주로 감독과 통제 위주의 관리를 하게 된다.
문제는 감독과 통제 위주의 관리가 일정 수준을 넘어가면 실패증후군이 급속도로 확산되기 시작한다는 것이다. 실패증후군의 확산기때 부하직원은 상사가 자기를 못 미더워하거나 무능력자로 여긴다는 생각에 조바심을 가지거나 자신감을 상실하게 된다. 이것은 결국 상사에게 의존하거나 반대로 상사를 피하거나 혹은 자신의 유능함을 보여주기 위해 무리한 목표를 세워 성급하게 처리하다가 사고를 치게 되는 일이 발생한다.
불행하게도 실패증후군은 여기에서 탄력을 받아 증상이 더 깊어지게 되는데 이러한 부하 직원의 모습을 보고 상사는 더욱 판단력이 부족하고 능력이 모자란다고 생각하게 된다. 설사 부하 직원이 좋은 성과를 올리는 경우가 발생한다 하더라도 그것을 인정하지 않거나 혹은 운이 좋았을 뿐이라고 생각하기도 한다. 바로 부하 직원의 행동을 상사가 임의로 선택적으로 지각하고 받아들이게 되는 것이다.
실패증후군은 기업의 큰 비용
이쯤 되면 상사는 부하 직원을 믿을만하고 유능한 In-Group과 더 이상 믿지 못하고 무능한 Out-Group으로 나누어 대하기 시작한다. 대부분 이것은 상사의 마음속에서 이미 은밀한 기준에 의해 구분이 이루어지지만 조금만 눈치 있는 사람이라면 곧 알게 되는 것이다.
상사는 왜 In-Group, Out-Group을 구분하는 것일까? 그것은 그룹을 구분하면 업무 분담을 효율적으로 하고 부하 직원의 관리를 더 편하게 해주는 것처럼 보이기 때문이다. 상사는 Out-Group에 속한 부하 직원의 재량권을 제한하고 낮은 수준의 업무만을 맡기게 된다. 피그말리온과는 달리 낮은 기대감을 계속 보이는 것이다. 이러한 낮은 기대감에 대해 부하 직원은 더욱 주눅이 들어 방어적인 행동을 하고 급기야는 무능 사원, 문제 직원이 된다. 결국 실패증후군이 조직 내에 깊이 침투하고 만연 되어가는 현상이 나타나게 된다.
실패증후군이 조직 산될 경우 문제는 심각해 진다. 문제 사원은 불만족을 표시하거나 복지 부동하게 되고 상사는 이 때문에 심리적 에너지를 많이 빼앗기게 된다. 반면 In-Group에 속한 일부 사원들은 업무 과부하로 허덕이게 된다. 점차 팀 내에 인력의 손실을 유발하거나 냉소와 태만을 동반하여 서서히 업무의 비효율을 발생시키게 되고, 더욱 불행한 것은 팀워크가 깨지고 리더십에 손상을 받을 수도 있다.
따라서 실패증후군이 생기게 되는 과정을 보면 소위 회사의 문제 사원들이 생기는 것은 결코 부하 직원 자신만의 책임만은 아님을 알 수 있다. 사실 처음부터 문제사원, 무능사원을 뽑는 회사가 어디 있겠는가? 조직과 사람을 연구하는 많은 전문가들은 사람의 행동 특성은 거의 대부분 조직의 업무 환경, 리더와의 상호 작용 과정에서 나온다고 말한다.
회사의 특징, 리더의 형태, 부하 직원간의 상호 작용이 어떠한가에 따라 우수 인재도 나오고 실패하는 사원도 나오게 되는 것이다. 그런 의미에서 어쩌면 부하 직원이 실패하게 되는데 때로는 상사가 공범이 될 수도 있다. 지금 부하 직원 한 사람 한 사람에 대해 어떤 기대 수준을 갖고 있는가? 피그말리온의 효과와 실패증후군, 선택은 상사인 자신들, 리더의 몫이다.
Ⅲ.결 론
혼자서는 잘 할 수 있지만 직원들 모두를 잘하게 만드는 것은 쉬운 일이 아니다. 나의 진심을 진심이라는 것만으로 설득하기에 한계가 있다. 금과옥조처럼 여기던 많은 것들을 포기해야 할 때도 있다. 직원들의 의견도 적당히 수용하고, 가끔은 냉혹할 만큼의 거친 목소리로 직원들을 독려하기도 해야한다. 경영은 나의 목표를 향해서 나가는게 아니다. 우리 모두의 목표를 향해서 나아가야 한다. 이제 카리스마로 직원들을 다스리는 경영은 한물 간지 오래다.
진정한 리더. 21세기가 바라는 리더는 자신의 감정을 절제할 줄 알고, 마음으로 직원들을 생각하는 직장상사와 부하직원이 아닌 그냥 인간 대 인간으로 사람 대 사람으로 대한다. 구성원의 개인의 능력을 중시해 인재를 영입하고 육성하는 조직문화를 만든다. 구성원의 잠재력을 발현할 수 있게 하는 것, 직원 개개인이 갖고 있는 개성과 능력들을 최대한으로 끌어 올려 일을 할 수 있도록 아낌없는 지원과 격려가 필히 요구된다.
『자료 출처』
<논문> 21세기형 CEO의 리더십과 니르바나와의 관계에 관한 연구
<논문> 피그말리온 리더십 행동의 규명 및 측정
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