서번트리더십

목차

Ⅰ. 서번트 리더십의 의미
ⅰ. 대두되게 된 배경
ⅱ. 서번트 리더십의 개념
ⅲ. 서번트 리더십의 특성

Ⅱ. 서번트 리더십과 전통적인 리더십의 차이점

Ⅲ. 서번트 리더십의 역할
ⅰ. 방향제시자 역할
ⅱ. 파트너 역할
ⅲ. 지원자 역할

Ⅳ. 각 상황에서의 서번트 리더십
ⅰ. 기업에서의 서번트 리더십
ⅱ. 교육기관에서의 서번트 리더십
ⅲ. 재단에서의 서번트 리더십

Ⅴ. 서번트 리더가 되기 위한 요점

ⅰ. 청지기 의식(Stewardship) 경청, 공감, 치유
ⅱ. 구성원들의 성장에 대한 지원
ⅲ. 구성원들에 대한 인간적인 배려
ⅳ. 공감대의 형성과 협력

Ⅵ. 결 론

Ⅶ. 첨 부 #1, #2

본문내용

운영방식을 점검하는 경우는 거의 없다는 뜻 이다. 그러나 성실한 이사회라면 적어도 다음과 같은 역할을 할 수 있어야 한다. 능력있 는 운영자를 선발하도록 노력하고, 그들에게 지원과 격려를 아끼지 말아야 하며, 주요한 조치에 대해서는 반드시 이사회의 승인을 받도록 요구함으로써 감독권을 강화해야 한다.
또한 치명적으로 실수한 증거를 확보한 때에는 그 원인을 지체없이 확인하고, 그들에게 제시함 정책 방향을 승인 또는 거부하거나 수정하는 역할에 태만해서는 안 된다.
이사회가 지금처럼 명목상의 역할을 해내는 데 만족한다면, 결국 1인 중심체제를 답습하 며 현재와 같은 침체에서 크게 벗어나지 못할 것이다. 이사회가 변해야 한다. 그들의 역 할을 새롭게 정립하고, 충분한 시간을 투자해서 다음과 같은 역할을 적극적으로 해낼 각 오를 새롭게 다져야 한다.
첫째, 목표를 세워라
둘째, 상과를 점검하라
셋째, 중견 간부를 양성하고 선발하라
넷째, 최고 경영진을 조직하라
다섯째, 신뢰를 구축하라
3) 이사회의 의장은 어떤 사람이어야 하는가?
무엇보다도 이사회 의장은 경영자가 되어서는 안되다, 오히려 경영에 전혀 경험이 없는 사람이어도 괜찮다, 거대기관에서, 의장은 상근직으로 충분한 보수를 받아야 한다. 한편 이사들은 반드시 상근할 필요가 없지만, 그들의 노력에 상응하는 적절한 보수를 받을 수 있다. 의장은 이사들의 지도자이지만 헌신도와 능력을 기준으로 이사들 중에서 선정하는 것이 바람직하다, 이런 점에서 의장은 선임 지도자이지 최고 지도자는 아니다, 다시 말 하면 의장은 동등한 권한을 가진 사람들 중에서 으뜸으로 동료, 즉 이사들에게 책임지는 사람이다.
기관이 지닌 잠재력을 최대한 표면화하여 사회를 섬겨야겠다는 의무감에 불타는 이사회 라면 가장 먼저 할 일은 적절한 의장을 선발하는 것이다. 물론 의장은 능력과 리더십이 있어야겠지만, 소명의 완수를 위해 온 시간과 정력을 바쳐 일할 수 있는 헌신적인 사람 이어야 한다.
4) 정보: 새로운 이사에게 필요한 요건
이사회가 지금까지 적절한 제 역할을 하지 못한 근본적 이유의 하나는 정보가 부족하기 때문이었다. 경영자들과 공식 통로를 거쳐도 완전한 정보를 얻을 수 없었고, 기관의 운 영방침을 결정할 때에도 참여하지 않았다. 게다가 비공식 통로를 통해서도 정보를 얻지 못했다. 하지만 객관성과 비참여가 이사회의 역할을 강화시키는 것이기 때문에 이런 소 외는 당연한 것일 수 있다.
그렇다면 이사회에서는 무엇을 알아야만 하는가? 앞에서 정의한 대로 이사회는 네가지 역할을 수행하는데 필요한 것을 알아야 한다.
첫째, 목표를 정하고 책임의 범위를 결정한다.
둘째, 최고 경영진을 선임하고 최고 경영진의 조직을 설계한다.
셋째, 기관의 성과를 전반적으로 평가한다.
넷째, 그 평가를 바탕으로 적절한 행동을 취한다.
5) 이사회의 판단은 최후의 방어선이다.
이사회의 판단이란 무엇인가?
(1) 이사회는 내부자가 갖지 못하는 객관성을 갖고 문제를 본다.
(2) 그들은 맡은 역할을 하는 데 필요한 자체 정보원을 가지며 자질구레한 일상적 과 제에서 자유롭기 때문에 먼 장래를 조감하는 느긋함을 가질 수 있다.
(3) 이사회의 구성원은 기관 내에서 눈치를 보면서 경력을 쌓아 출세할 필요가 없기 때문에 보편적인 관조자의 입장에서 사태를 조망할 수 있다.
(4) 이사회는 신뢰의 상징이므로, 내부자가 제공할 수 없는 정당성을 제공할 수 있다.
(5) 이사회는 이해관계에 얽매이지 않아도 되기 때문에, 내부자들 스스로 해결할 수 없는 문제에 창의적으로 접근할 수 이따.
(6) 이사회는 역사의식을 갖는다. 곧 과거, 현재만이 아니라 미래까지 생각한다. 따라 서 기관의 전망을 예측해서 꾸준히 밀고 나아갈 수 있다. 또한 생존의 길이나 장기 적인 서비스 제공에 대해 더욱 객관적인 시각에서 결정할 수 있다.
(7)이사회는 궁극적인 목표를 구체적으로 정하고, 내부자들이 일상적인 압력에 당황스 러워할 때 그 목표를 뚜렷한 이정표로 제시할 수 있다.
유능한 이사회의 도움이 없을 경우, 경영자는 자신의 일에만 빠져 기관의 생존이 걸린 문제에 대해 적절한 조치를 취하지 못할 수 있다. 그럼에도 그들은 그 문제를 충분히 고 려하였다는 환상을 갖는다. 따라서 강한 의지와 능력을 지닌 이사회만이 그 잘못을 지적 해서, 적절한 조치를 취해 그 문제를 해결하도록 요구할 수 있다.
이사회의 판단은 최후의 방어선이다. 즉 경영진의 판단에서 치명적인 오류를 막아주는 최 후의 방책이다. 예를 들어, 미래의 세대가 서번트로서 책임 있는 역할을 할 수 있도록 준 비하지 않는 것도 우리 시대에 기관을 운영하는 경영자들이 치명적으로 판단을 잘못했기 때문이다. 이런 어려운 상황임에도 기관의 이사회에서는 그런 잘못을 전혀 지적하지 못하 는 듯하다.
탁월한 판단력으로 더 나은 기관을 만들려는 의욕을 가진 관리자라면, 어떤 행동을 취하 기 전에 다음과 같은 세 가지 점을 주의 깊게 생각해야 한다.
첫째, 뛰어난 아이디어가 있는가?
둘째, 그 아이디어를 실천에 옮길 만한 사람이 있는가?
셋째, 필요한 자원은 확보되었는가?
이사회의 판단이 모든 구성원에게 존경을 받으려면 위의 세 가지 요건을 모두 만족시켜야 한다. 한 가지라도 부족하면 실패라는 멍에를 벗어나기 힘들다. 물론 이사회에서 모든 문 제를 해결할 수는 없다. 그러나 활용이 가능한 모든 자료를 최대한 사용해서 중요한 판단 을 내리고, 다른 사람의 판단에 길잡이가 될 분명한 목표를 제시할 수 있어야 한다.
참고문헌 및 사이트
- 신구범등 공저, 조직관리론, 형설출판사, 2003
- 로버트 K.그린리프, 리더는 머슴이다, 참솔, 2001
- 이관응, 신뢰경영과 서번트 리더십, 엘테크, 2001
- 피터 F.드러커 , 피터 드러커 미래경영, 청림출판, 2002
- 제임스 C. 헌터, 서번트 리더십, 시대의 창, 2002
- 알렉산더 버라디, 서번트 리더의 조건, 시아출판사, 2003
- 로버트 그린리프센터 http://www.greenleaf.org/
- 네이버 백과사전 http://100.naver.com/
- 야후 백과사전 http://kr.encycl.yahoo.com/

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