지식경영시스템이 생산성 증대에 미치는 영향 연구

소개글

지식경영시스템이 생산성 증대에 미치는 영향 연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목차
I. 서론
1. 주제선정의 이유
2. 지식경영의 필요성 (현황)
3. 지식경영의 기대효과

Ⅱ. 본론
1. 이론적 배경
2. 연구가설 및 모델
3. 연구방법
-사례 연구
-설문 조사
-실제 적용 결과

Ⅲ. 결론
(보론) - [[지식경영의 실패 원인 분석 ]]

본문내용

. 단순히 최고경영층과 소수의 프로젝트 팀의 의해 주도되고 설계된 지식경영 모델을 강요받고 있다는 반발만 낳을 뿐이다. 많은 사람들이 자신이 왜 지식경영의 과정에 참여해야 하는지, 최고경영자는 무엇을 생각하고 있는지 알지 못한다고 불평한다. 완벽한 지식경영 모델을 만들기 이전에 왜 지식경영이 필요하고 구체적으로 어떤 목표를 달성하기 위한 것인지를 설명해 주었는지 자문해 봐야 할 것이다. 이러한 과정은 지식경영의 주체가 종업원들이라는 점에서 무엇보다 중요하다. 어떤 경우에도 조직구성원 전체의 합의 없이 지식경영을 추진할 수 없는 것이다. 이러한 합의는 최고경영층의 의지를 조직구성원들에게 이해시키고 그들이 지식경영에 대한 올바른 이해를 도울 수 있도록 끊임없는 교육과 대화의 기회를 부여해야 한다는 것을 의미한다. 지식경영을 제대로 도입하기 위해서는 지식경영에 대한 올바른 이해가 선행되어야 하며 이를 통해 최고경영층과 종업원간의 공감대를 형성해야 한다. 조직 내 모든 사람들 사이에 동일 지향점으로의 합의가 이루어져야 한다.
4) 지식경영과 기업맥락과의 유리
지식경영이 기존의 기업경영의 맥락과 따로 놀 수 없다. 전사적 자원관리(ERP), 고객관계관리(CRM), 공급망관리(SCM), 6시그마 등의 기업맥락과 지식경영의 방향을 같이 하면서 지식경영의 전략적 지향방향과 지식경영활동의 가중치를 설정해야 할 것이다. 또한 지식연결, 지식생성, 지식평가 중 어디에 좀 더 집중할 것인가 하는 전략적 선택 또한 뒤따라야 할 것이다.
5) 세부적인 목표의 부재
지식경영의 실천을 위한 목표는 기업의 전사적인 비전과 부합하여야 한다. 하지만 조직 내 부서들의 수준에서는 그에 맞는 목표가 설정되어야 한다. 조직 전체의 비전이 불과 몇 명에 지나지 않는 부서의 목표와 같을 수는 없다. 일반적으로 많은 사람들은 지식경영을 통합적이고 거시적인 이론으로만 보고 있지만 실제로 각 부서의 상황에 맞는 세부적 목표를 설정할 수 있으며 그에 맞는 경영활동을 지원할 수도 있다. 각각의 개별 부서는 그들이 필요로 하는 목표를 설정하고 그에 따른 목표치를 결정함으로써 지식경영을 실천할 수 있다. 지식경영을 통해 얻고자하는 것과 기존의 경영활동을 통해 얻고자 하는 것에는 근본적인 차이가 없다. 이러한 인식을 바탕으로 최고경영자를 통해 지식경영의 비전이 제시되어야 하며 관리자층에서는 그에 맞는 세부적인 목표를 설정해야 한다. 그리고 조직구성원 개개인이 이런 목표에 수긍하고 적극적인 활동을 펼칠 수 있도록 지원을 아끼지 말아야 한다. 무엇보다 비전과 목표의 끊임없는 확인을 통해 조직구성원 전체가 지식경영을 올바른 방향으로 실천해 나갈 수 있도록 하는 것이 중요하다.
6) 지식의 질에 대한 문제
지식 업로드 실적이 사업부 및 개인 평가 항목으로 설정되면서 관심 유발을 통한 자발적 참여라는 당초의 취지가 다소 퇴색되었으며 이에 따른 구성원들의 반감이 발생하게 되고, 경쟁 유발을 통한 Value 체감보다는 업로드 그자체가 목적으로 변질 되었다. 그 결과 지식의 양은 늘어났지만 지식마일리지 취득을 위한 건수위주의 garbage성 자료가 대량으로 등록되는 부작용이 발생하였다. 또한 등록지식의 비율을 살펴보게 되면 창작지식에 비해 외부취득지식의 비율이 높아 외부지식에 대한 의존도가 지나치게 높아지는 문제점도 드러나고 있다.
7) 적절한 평가와 보상의 문제
지식경영에 적극적으로 참여하게 되면 얻게 될 자신의 이익이 무엇인지 궁금해 하는 사람들이 많다. 반면에 자신의 지식이 공유됨으로써 잃게 될 경쟁적 이점을 염려하는 목소리 또한 크다. 심한 경우 지식경영 프로젝트를 맡고 있는 담당자들조차 자신의 핵심 지식은 절대로 내놓지 않겠다고 말하는 것을 어렵지 않게 볼 수 있다. 많은 사람들이 자신이 몸담고 있는 조직과 최고경영층을 신뢰하고 있지 않는 것이 현실인 것이다. 이러한 이유로 평가와 보상은 실질적으로 지식공유를 독려하기 위한 가장 명확한 방법이 될 수 있지만 어떻게 하느냐에 따라 조직의 장기적 발전에 보탬이 되느냐 아니면 발전을 저해하게 되느냐가 결정된다.
평가와 보상은 조직 구성원 간 상호작용을 통해 지식을 창출하고 이를 효과적으로 활용했을 때의 가치로 환산되어져야 한다. 평가와 보상은 개인과 개인이 속한 그룹이 동시에 고려되어 이루어져야 하며 이를 통해 낮은 성과를 보이는 그룹에 속해 있는 뛰어난 개인 지식창출자를 보호해야 한다. 그리고 보상은 지식경영 프로세스를 벗어나 전사적 인사관리의 범주에 통합되어야 한다. 이미 지식의 창출과 활용이 조직의 경쟁력 확보에 도움이 된다고 판단했다면 지식활동 또한 임금관리와 진급에 반영되어야 하는 것이다. 지식경영은 업무 외의 부가 활동이 아닌 업무 그 자체라는 것을 잊지 않아야 한다.
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13. 기타 출처가 불명확한 인터넷 기사자료 및 논문자료

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