조직행위론, 의사결정이란

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조직행위론, 의사결정이란에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1절 의사결정 모델
1.1 합리성모델
1) 문제의 확인
2) 해결대안 개발
3) 해결책의 선택
4) 해결책의 실행과 평가
2. Simon의 규범적 모델
1) 제한된 정보처리
2) 주먹구구식이거나 손쉬운 방법 사용
3) 만족감
3.1 쓰레기통 모델
1) 사건의 흐름
2) 사건의 흐름 속에서의 상호작용

2절. 의사결정의 역학
2.1 합상황적 관점에서의 해결책 선택
2.2 의사결정의 고착화
1) 사회적·심리적 결정요소
2) 사회적 압력
3) 조직적 결정요소
4) 상황적 결정요소

제3절 집단의사결정
3.1 집단의사결정의 장점, 단점
1) 집단의사결정의 장점, 단점
2) 집단의사결정 여부를 결정하는데 도움을 주는 세 가지 지침
3) 의사결정시 고려해야 할 5가지 문제
4) 합상황적 접근이 필요
3.2 참여경영
1) 참여경영의 의미
2) 참여경영의 유효성의 영향을 미치는 세가지 주요요인
3) 참여경영의 부가적인 세 가지 실무적 권고
3.3 참여적 의사결정 모델
1) Vroom과 Yetton의 다섯 가지 의사결정스타일
2) Vroom과 Jago의 의사결정모델
3.4 집단문제해결기법
1) 브레인스토밍
2) 명목집단기법
3) 델파이기법

4절 창의성 개발
4.1 창의성의 정의와 개발단계
4.2 조직 창의성 및 혁신 모델

본문내용

정하는데 도움을 주는 세 가지 지침
만약 추가적 정보가 의사결정의 질을 높인다면 관리자는 필요한 정보를 제공할 수 있는 사람을 관여하게 해야 한다.
만약 수용이 중요하다면 관리자는 수용 및 몰입을 이끌어 낼 필요가 있는 주요 개인들을 관련시킬 필요가 있다.
만약 사람들이 참여를 통해 개발될 수 있다면 관리자는 개발할 필요가 있는 주요 사람들 을 관련시키려 할 수도 있다.
3) 의사결정시 고려해야 할 5가지 문제
집단은 개인보다 덜 효율적이다(시간적 제약)
집단은 개인보다 자신의 판단과 선택에 대해 보다 많은 확신을 가진다.(자만)
집단규모는 의사결정의 결과에 영향을 미쳤다.(질과 규모의 부적관계)
의사결정의 정확성은 집단이 그 문제에 대해 직접적으로 잘 알고 있고, 집단의 리더가 그 집단구성원들의 의견이나 판단을 잘 파악할 수 있는 능력을 가지고 있을 때 보다 높다.
집단의 구성은 의사결정과정과 궁극적으로 성과에 영향을 미친다.(구성자관의 관계)
4) 합상황적 접근이 필요
자주 의사결정이 내려져야 한다면 집단이 개인보다 확고한 의사결정을 하는 경향이 있으 므로 집단을 이용하고, 시간적 제약이 주어져 있다면 집단은 시간적 압박 등의 환경적 위 협에 직면하여 개인보다 적은 정보와 보다 적은 의사소통을 하게 되므로 개인에게 맡겨 야 한다.
3.2 참여경영
1) 참여경영의 의미
종업원이 목표를 설정하고 의사결정을 내리며 문제를 해결하고 조직을 변화시키는데 직접 적인 역할을 담당하는 과정
자율성, 직업의 의미, 대인간 접촉을 충족시킬 수 있도록 도와주기 때문에 동기유발을 향 상시켜 줌.
2) 참여경영의 유효성의 영향을 미치는 세가지 주요요인
작업설계 : 매우 상호 의존적일 때 개별적 참여는 비생산적
노사간의 신뢰수준 : 관리자를 신뢰하지 않을 때 성공 가능성이 낮아짐
참여를 위한 종업원의 준비성 : 종업원이 적절하게 준비하면 참여에 관심을 가질 때 효과적
3) 참여경영의 부가적인 세 가지 실무적 권고
첫째, 감독자와 중간관리자는 참여경영이 그들의 권력 및 권한을 감소시키기 때문에 이에 저항하는 경향이 있다.
둘째, 한 종단적 연구는 종업원의 몰입이 광범위한 전사적 품질관리 프로그램의 부분으로서 이행되었을 때 보다 효과적이다.
셋째, 참여경영을 이행하는 과정은 최고관리자에 의해 감시되고 관리되어야 한다.
3.3 참여적 의사결정 모델
1) Vroom과 Yetton의 다섯 가지 의사결정스타일
AⅠ
여러분은 그 당시에 활용 가능한 정보를 사용하여 스스로 문제를 해결 또는 의사결정을 내린다.
AⅡ
여러분은 자신의 부하직원들로부터 필요한 정보를 얻고 스스로 그 문제에 대한 해결을 결정한다.
CⅠ
여러분은 집단으로서가 아니라 개인적으로 친한 부하직원과 문제를 공유하고 제안을 수용한다.
CⅡ
여러분은 집단으로서 부하직원의 아이디어와 제안을 수집해 문제를 공유한다.
GⅢ
여러분은 집단으로서 부하직원과 문제를 공유한다.
※A는 전제적 스타일, C는 협의적 스타일, G는 집단적 스타일
○ AⅠ스타일에서 GⅢ 스타일로 이동함으로써 고려해야할 이슈
문제 또는 의사결정은 보다 많은 사람들과 논의된다.
집단의 관여는 단순히 정보를 제공하는 것에서 해결책을 추천하는 것으로 이동한다.
해결책에 대한 집단의 소유의식 및 몰입은 증가한다.
집단몰입이 증가함으로써 의사결정에 도달하는 데 필요한 시간 또한 증가한다.
2) Vroom과 Jago의 의사결정모델
Vroom과 Jago의 모델은 의사결정나무로서 표현된다. 관리자의 과업은 여러 나뭇가지들 에 따라 왼쪽에서 오른쪽으로 이동한다. 특정 의사결정 스타일은 각 가지의 끝점에 규정 되어 있다.
이 모델은 관리자가 언제 그리고 어느 정도로 종업원을 의사결정에 관련시켜야 하는지를 결정할 수 있게 도와주고 여덟가지 질문을 인식함으로써 모호한 문제들을 구조화하는 능 력을 향상시킴으로써 관리적 의사결정의 질을 향상시킨다.
3.4 집단문제해결기법
1) 브레인스토밍(brainstorming)
홍보이사인 A. F. Osborn에 의해 개발
집단에서 다른 사람들과 함께 일할 때 나타나는 부정적인 효과를 최소하하면서 아이디어 를 창출해 내는 기법
규칙 : 비판금지의 원칙, 자유분방의 원칙, 양 우선의 원칙, 결합 및 개선의 원칙
2) 명목집단기법(nominal group technique)
문자 그대로 이름만 집단이고 구성원들 상호간에 대화나 토론을 통한 상호작용을 하지않는것
장점 : 독립적인 사고를 제약하지 않는다.
단점 : 이 기법을 효과적으로 이끌어 나가기 위해서는 리더의 훈련이 필요하고 한번에 한 문제밖에 풀어나갈 수 없다.
3) 델파이기법(Delphi technique)
우선 한 문제에 대해 몇몇 전문가들의 독립적인 의견을 우편으로 수집하고 , 이 의견들을 요약하여 전문가들에게 배부한 다음 일반적인 합의가 이루어 질 때까지 서로의 아이디어 에 대해 논평하게끔 하는 방법
장점 : 전문가들을 한 장소에 모이게 하지 않고도 그들의 평가를 이끌어 낼 수 있다.
단점 : 시간이 많이 소요되고, 풍부한 대안들을 개발해 내지 못함. 대면적인 상호작용의 열기 속에서 솟아 나올 수 있는 아이디어가 제한되어 있다.
4절 창의성 개발
4.1 창의성의 정의와 개발단계
■ 정의
- 새롭거나 독창적인 제품, 물건, 과정 또는 사고를 개발하는데 상상력과 기술을 이용하는 과정
■ 정의가 강조하는 세가지 유형
창조
- 새로운 것을 창조함
합성
- 사물을 결합하거나 혼성시킴
수정
- 사물을 향상 시키거나 화합시킴
■ 창의성 과정의 단계
준비
집중
잠복
발명
검증
4.2 조직 창의성 및 혁신 모델
■ 조직의 창의성
- 조직의 특성과 작업집단에서 일어나는 창의적인 행동의 양에 의해 직접적으로 영향을 받는다.
■ 집단의 창의적인 행동
-집단의 특성과 그 구성원들의 개인적인 창의적 행동 및 성과에 의해 영향을 받는다.
■ 개인의 창의적인 행동
-다양한 개인특성들의 의해 직접적으로 영향을 받는다.
※ 창의성 문화 창출을 위한 지침
창의적 행동을 지원하는 환경을 개발하라
독단적이 리더십스타일의 사용을 금지하라.
새로운 생각 및 경험에 종업원들이 노출될 수 있도록 고무하라.
실수를 질책하지 마라.

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