신인사제도

목차

1.서론
1.1 연구목적

2. 본론
2.1 신인사제도란?
2.2 신인사제도 도입내용
1) 채용제도
2) 평가제도
3) 임금제도
4) 승진∙승격제도
5) 복지제도
6) 사례 - ① 후지제록스　　　

3. 결론
1) 시사점 및 요약정리

본문내용

더스는 책을 좋아하는 고령인력을 판매직 사원으로 채용, 활용하고 있다. 이 기업의 인사담당자는 ‘50세 이상 근로자의 이직률이 30세 이하 근로자의 10분의 1 수준이며 훈련이나 충원비용 역시 젊은 근로자에 비해 훨씬 적게 든다’고 했다. 국내에서도 고령인력을 활용하는 사례를 찾아볼 수 있다. 롯데마트는 만 55~65세의 실버사원을 채용하여 판매직원으로 활용하고 있다. 또한 중소기업청 주도 하에 중소기업이 직면한 현안문제 해결에 대기업의 퇴직인력을 활용하는 사례도 있다. 이처럼 국외뿐만 아니라 국내에서도 고령인력을 활용하는 사례들이 점점 늘어나는 연유는, 기업입장에서는 좀더 저렴한 인건비로 고령인력이 지닌 강점을 활용할 수 있기 때문이다.
나.직무재배치
다음으로 고령인력의 직무재배치를 생각해 볼 수 있다. 직무재배치는 고령인력의 잠재력과 직무능력을 향상시킴으로써 기업의 생산성을 극대화할 수 있는 방안 중 하나이다. 후지제록스는 50세 이상 고령인력을 대상으로 ‘뉴 워크(New Work)지원 제도’를 실시 중에 있다. 이는 고령인력들이 근무시간의 30% 범위 안에서 현업이외의 다른 업무를 수행할 수 있게 하는 제도로서 영업직원이 직원 교육을 담당하거나 기술직원이 상담업무를 병행하는 것을 예로 들 수 있다. 이 제도를 통해 고령인력들은 새로운 업무에 도전할 수 있고 동시에 자아실현도 추구할 수 있다. 고령인력들이 현업에서 쌓은 기술적 노하우를 후배사원들에게 전수하도록 지원하는 기업도 있다. 미쓰비시중공업은 2001년부터 베이비 붐 세대의 숙련기능공을 강사로 활용하는 ‘기능학원’을 회사내에 설립, 후배직원들의 기술습득을 돕고 있다. 고령인력의 직무재배치는 다기능 전문가를 육성했다는 측면에서 매우 긍정적이다. 하지만 국내에서는 직무재배치를 정리해고의 전단계로 인식하는 경향이 있다. 따라서 기업이 직무재배치를 도입하고자 할 경우 제도의 취지를 구성원들에게 명확히 납득시켜 자발적인 참여를 유도하는 것이 필요할 것으로 판단된다.
다. 학습시스템 구축
생산인력의 고령화로 인해 발생할 수 있는 기업의 생산성 저하 문제는 고령인력의 질적 경쟁력 제고를 통해 해결이 가능하다. 이를 위해서는 기업이 체계적인 교육프로그램을 구축하여 고령인력들에게 더 많은 훈련기회를 제공하는 것이 필요하다. 프랑스의 자동차기업 르노는 직원 개개인의 경쟁력 강화를 목적으로 노사간 직원의 재교육권을 인정하는 협약을 체결하였다. 이 협약에 따라 모든 직원들은 직종·성별·연령의 제한 없이 자신의 직무완성도와 전문성을 높일 수 있도록 교육받을 권리를 갖는다. 이 회사의 교육담당자는 “직원의 재교육은 기업에 필수적일 뿐 아니라 종업원의 직업적 성숙을 위해서도 필요하다”고 말했다. 국내기업 포스코는 직원들의 평생학습을 적극 지원하고 있다. 이 회사는 한해 5~10일을 평생학습일로 정해서 직원들이 원하는 교육을 받을 수 있도록 했다. 학습을 통한 경력개발의 책임은 개인에게 있다. 하지만 개인의 자아실현을 돕고 기업의 장기적인 인력운용을 가능케 하기 위해서는 기업의 지원도 필수적이다. 이러한 체계적인 평생학습시스템 구축을 통해 각 경력별 필요지식과 기술을 직원들에게 훈련시키는 것도 유용한 방법이라고 할 수 있다.
라.임금피크제 실시
우리기업의 상당수가 연봉제를 통한 성과주의 문화를 정착시키고 있으나 여전히 연공서열에 기초한 임금체계의 모습이 남아 있는 것 또한 사실이다. 근속년수가 오래 될수록 능력과는 상관없이 임금총액이 꾸준히 증가하게 되는 이런 시스템은 기업들로 하여금 고령인력으로 인한 인건비 부담을 안게 하고 있다. 최근 그 해결책으로 일정기간 고용을 보장하되 정해진 연령 이후에는 임금을 단계적으로 줄여나가는 ‘임금피크제’가 주목을 받고 있다. 국내에서는 신용보증기금이 과거 명예퇴직으로 형성된 조직내 위화감을 해소할 목적으로 처음 도입하였다. 정년을 종전대로 유지하되 정년 4년 전인 만 54세를 임금피크로 하여 이후부터 임금을 단계적으로 낮추는 것을 기본골자로 하고 있다. 최근에는 대한전선의 노사가 임금피크제 도입과 더불어 이 제도를 적용받고 있는 생산직 직원들의 정년연장에도 합의해 고령인력 관리의 모범사례가 되고 있다. 이처럼 임금피크제 시행은 기업의 인건비 부담을 감소시키고 인사적체를 점진적으로 해소할 수 있다는 점에서 긍정적이다. 물론 단점도 있다. 직무수행 능력이 개인마다 차이가 있을 수 있는데 일률적으로 임금피크제를 적용했다는 것이 공정하지 못하다는 점이다. 그러나 고용불안으로 근로자의 업무의욕이 떨어지고 노사가 불필요한 긴장관계에 있는 것보다 임금피크제 정착을 통해 고용안정을 꾀하는 것이 합리적인 대안이 될 수도 있을 것이다.
마.재고용제도 시행
사회가 고령화될수록 고령인력은 풍부해지지만 청년층 인재들의 공급은 감소할 수밖에 없다. 기업은 노동인력의 공급부족으로 겪게 될 인력난에 대비하기 위해 퇴직자의 재고용을 고려할 필요가 있다. 우리보다 일찍 고령화 사회에 진입한 일본의 경우 근로자들의 고용을 65세까지 보장하도록 의무화한 ‘고령자 고용안정법’ 이 최근 개정되었다. 일본의 대다수 기업들이 여러 형태의 재고용 제도를 갖고 있지만 고령자 고용의무화를 법으로 아예 못 박은 것이다. 우리기업도 최근 고급기술 인력을 대상으로 정년을 연장해 주는 제도를 시행하고 있다. GS건설은 정년을 맞은 우수 기술 인력을 ‘기술명장’으로 선정하여 정년을 3년 연장해 주는 제도를 시행하여 우수인력의 축적된 기술과 경험이 사장되지 않고 후배사원들에게 이어질 수 있도록 하고 있다. 이와 같은 재고용 제도는 고용연장을 통해 직원들의 애사심을 고취시키는 한편 기업의 인재투자 비용회수 시기를 좀 더 연장시키는 효과를 가져 올 것으로 기대된다.
출처. 대한상공회의소 - 국내 임금피크제 도입기업의 애로및 정책과제 2007.2
삼성경제연구소 - 임금피크제, 고령화 저성장 시대의 기업 인적자원관리방안.2004.12
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