도요타 (TOYOTA) 인사관리의 모든것

소개글

도요타 (TOYOTA) 인사관리의 모든것에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제1장 도요타에 대한 일반적 이해
1. TOYOTA 에 대하여
2. 자동차 산업의 이해 & 도요타 선정이유
3. 도요타의 경영 이념
4. 도요타의 전략
5. 도요타의 비전
제2장 도요타의 인사 철학 및 인재상 현황 및 시사점
제3장 도요타의 고용평등 현황
제4장 도요타의 교육훈련 필요성
제5장 도요타의 경력개발
1. 직군별 요구능력
2. 각 직군별 인재개발 프로그램의 핵심 요소
제6장 도요타의 인적 자원 개발
1. 글로벌 인적 자원의 확보
2. 다양성(Diversity)의 존중
제7장 도요타의 급여제도 현황 및 시사점
1. 직능자격·직위체계
2. 임금체계
3. 일시금
4. 퇴직금
제8장 도요타의 복리후생제도 현황 및 시사점
1. 선택형 복리후생(Cafeteria Plan)의 도입
2. 확정각출형연금(DC)의 도입
3. 포인트제 퇴직금제도의 등장
제9장 도요타의 노사관계 및 이직관리 현황 및 시사점
제10장 분석의 시사점 종합

본문내용

고용안정을 최우선으로 하는 고용정책을 전개했다.
도요타 생산방식은 생산기술의 혁신과 이에 따른 직무의 변화를 수반하며 작업과정에서의 끊임없는 개선을 필요로 하기 때문에 직무의 변화에 대한 신속한 대응과 작업과정에서의 적극적인 개선은 종업원들의 자발적인 참여를 필요로 한다. 이러한 종업원들의 자발적인 참여는 협조적 노사관계에서 비롯되는 것임을 알 수 있다.
고용보장은 생산성의 향상에 크게 기여하지만 평균연령의 증가, 임금수준의 상승이 불가피하여 노동비용의 상승으로 이어짐 생산이 확대되면서 1인당 생산금액은 꾸준히 증가하였으나 평균근속연수가 길어지면서 평균 연령과 평균 급여액도 증가하고 있는 문제를 안고 있다.
이러한 노동비용의 증가로 정규고용 인원을 확대하기 보다는 임시공을 확충하려는 경향이 나타남
하지만 위와 같은 도요타의 노사관계 전개에 따른 진통을 겪음으로서 현재 도요타의 강력한 조직 문화 중 하나인 신뢰를 바탕으로 한 협력적 노사관계는 형성 될 수 있었다.
⑤ 커뮤니케이션 활성화
표9-1
노조를 통한 간접적인 커뮤니케이션이 아닌 종업원과의 직접적인 커뮤니케이션은 회사에 대한 종업원의 이해 증진에 더 효과적인 방법임(중간감독자와 노무담당자의 역할 중시)
열린 공간에서의 커뮤니케이션 활성화는 회사에 대한 이해를 확산시키는 효과를 발생시킬 것임(도요타 사례 : 도시락 간담회 등)
커뮤니케이션의 내용은 회사 정책에 대한 이해와 종업원의 고충 및 제안 등 오해에 의해 발생할 수 있는 상호 불신을 사전에 방지하는 다양한 내용으로 이루어져야 할 것이다.
그림9-3
그림9-4
도요타의 이러한 협조적인 노사관계로 인해서 자동차 1대 생산시간은 22시간 밖에 걸리지 않는다 하지만 현대 자동차는 30시간이나 걸려 도요타에 비하여 매우 느리고 노사관계의 불협화음으로 인한 파업으로 해마다 큰 손실을 내고 있다. 이것은 협력적인 노사관계가 얼마나 중요한가를 보여주고 있다.
제10장 분석의 시사점 종합
이상에서와 같이 현재 미국시장 점유율 1위의 도요타의 재무적인 성과와 그 성과를 만들어 낸 도요타의 핵심 역량, 효율성과 비용감축, 뛰어난 품질로 대변되는 도요타 생산 시스템 등을 살펴보며 그 밑바탕에는 인간을 존중하고 신뢰를 바탕으로 하는 노사관계가 있음을 알 수 있었다.
이에 앞서 사람이 자신의 직무에서 탁월한 성과를 올리기 위해서 필요한 것들을 생각해봤는데 그것을 한 단어로 표현하면 만족감이었다. 매슬 로우의 욕구 단계 설처럼 사람은 단순히 생리적인 욕구만 충족된다고 만족하고 일에 보람을 느끼는 존재가 아니다. 아래와 같은 조건들이 수용되었을 때 사람은 일에 대해 보람을 느끼고 이것은 생산 효율로 이어질 것이다.
1. 일을 맡으면 책임도 주어진다.
2. 일의 성취감을 맛볼 수 있다.
3. 일이 자신의 적성과 맞다.
4. 일을 통해 자기 자신의 향상을 꽤한다.
5. 일의 방식, 능력향상을 인정받는다.
그렇다면 기업의 어떠한 활동을 통해서 직원들의 효율을 최대로 끌어 올릴 수 있을까? 라는 문제를 던질 수 있는데 우리는 이에 가장 적절한 해답을 던져 줄 수 있는 기업은 도요타라고 결론짓고 성과를 지향하기 위한 도요타의 보상 활동을 인적 자원 개발, 임금, 복리후생에 맞추어 접근했다.
각 직군별로 요구되는 능력의 체계적인 육성을 위해 맞춤형 인재개발 프로그램을 개발하여 시행, 기준내임금 (직능기준급, 직능개인급, 생산성급......)과 기준외임금(초과근무수당, 심야근무수당, 시간대수당....) 그 외 수당 등으로 구성된 복잡한 임금형태, 기존 기업복지 내용을 중심으로 기초메뉴와 선택메뉴로 구성된 선택형 복리후생제도인 「well choice」, 급변하는 시장 흐름에 대응하기 위한 Global21과 중간 인재 양성 프로그램 및 도요타의 생산 특성과 기업문화를 가르치는 도요타학교 등을 살펴보면서 단순히 자동차 생산 시에만 최적 효율성을 따지는 것이 아닌 도요타 자체가 효율성을 기반에 둔 조직이라는 것을 실감할 수 있었고, 어떠한 문제를 찾아내어 개선시키고 그것을 매뉴얼 화하여 다시 피드백 되게 만드는 일본인들의 민족성에 대해 생각해 보는 기회가 되었다.
우리 조는 도요타에 관한 자료들을 살펴보면서 가장 인상에 남았던 두 가지가 있는데 첫 번째는 도요타의 경쟁력 있는 시스템의 벤치마킹의 어려움이다. 1980년대부터 도요타생산방식으로 상징되는 도요타의 경영은 세계 유수 기업뿐만 아니라 국내 대기업에서도 벤치마킹 하고 도요타식 경영기법, 제도를 도입, 실천하고 있다.
하지만 이러한 시도들의 대부분은 성공하지 못하고 실패로 끝났는데 그 이유 중 하나로 도요타시스템이 갖는 지역적, 문화적 특수성에 있다는 것이다. 즉, 도요타 시스템은 일본의 특수한 문화, 민족성, 제도에 근거하여 형성되었기 때문에 배우기가 어려우며 일본이라는 특수한 토양에서 자라난 제도와 시스템으로는 한국토양에 맞춰 개선하지 않으면 그 시스템이라는 나무가 살 수 없다는 점이다.
둘째로는 종신고용시스템이 있는데, 1998년 무디스는 종신고용을 이유로 도요타의 신용등급을 하향조정했다. 이에 장기고용이 어째서 경영평가를 떨어뜨리는 것과 직결되는지, 이해할 수 없다고 반발하며 뉴욕으로 날아간 오쿠다 회장의 일화가 있다. 이는 현재 한국의 대기업에서 나이가 들어 임원이 되지 못하면 기업에서 나가야 하는 풍조를 되돌아보게 했다.
장기고용이 전제되지 않으면 기술의 전승, 개선, 팀플레이는 이뤄지지 않고 도요타 특유의 기업문화를 유지하기 어렵다는 도요타 식의 사고방식과 시장원리에 맞춰 기업의 생산성 향상을 위해 직원을 해고, 비용절감을 꽤 하는 한국기업 식의 사고방식은 어떤 것이 우월하고 한국 풍토에 맞을까? 라는 생각이 들었다.
현재 도요타는 2003년 이후 매년 50만대 판매 증가 등 급속한 사업 확대, 해외생산 급증, 복수기종 부품공통화 등으로 인한 리콜과 이로 인한 이미지 타격을 받았고 그것을 회복하기 위해 엄청난 노력을 하고 있다. 세계 자동차 생산대수 1위의 도요타라는 타이틀이 있지만 그로 인한 역기능도 발생하고 있는 것이다. 완벽한 기업은 없다. 다만 도요타가 이러한 문제들을 어떻게 개선하는지 지켜보는 것도 흥미로울 것이다.

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TOYOTA,   인사관리,   복지,   급여,   인사고과,   복리후생,   퇴직금,   현대자동차