리더에게 중요한 특성이 무엇이라고 생각하는지 서로 의견을 나누어 보고 논의해 보시기 바랍니다.

목차

리더의 일반적인 바람직한 특성

직무영역에서의 우수한 리더의 특성

1) 전략 (수순의 묘를 아는 사령관)

2) 미래지향 (상상력과 미래창조엔진)

3) 초점 (방향성 나침반)

4) 개인화(자원의 최적활용)

5) 개발자(잠재력 촉발엔진)

특성한 상황에서의 바람직한 리더의 특성

1) 위기 상황에서 바람직한 리더의 특성

-- 현재 위치를 파악하고 목표를 설정하라.

-- 목표를 다른 사람에게 전달해야 한다.

-- 과감하게 실행하라.

-- 결단력 있는 리더가 되어라.

-- 상황을 지배하라.

-- 모범을 통해 이끌어라.

-- 엄격하게 채용하라.

위기를 극복하기 위한 리더쉽

본문내용

. 우리 직원들은 점수에 인색하다. 사장은 또한 관리직 후보를 직접 면접하기 전에 채용부서의 담당 부사장에게 그 후보에 관한 면접전략을 문서로 제출할 것을 요구한다. 여기에는 지원자의 구체적인 장단점을 기술하고 직책이나 회사에 대해 지원자가 우려하고 있는 점 등을 기술한다. 사장은 종종 지원자에게 평가점수를 가르쳐 주는데, 특히 특정 분야에서 낮은 점수를 받은 지원자에게 이 방법을 쓴다. 이 솔직한 대화는 대개 긍정적으로 끝난다. 능력 있는 사람들은 자신의 약점이 무엇인지 알게 되며 이를 기꺼이 고치려 한다.
4. 지원자가 조직에 문화적으로 적응될 수 있는지 확인하라. 대부분의 회사들은 이를 시행한다고 하지만 조직적으로 하는 회사는 보기 힘들다. 우리는 간단하지만 솔직한 대답을 요하는 일련의 주관식 문제를 통해 지원자의 직무태도와 경력목표가 무엇인지 알아낸다. 이 질문들은 대부분의 평가과정에서 무시되거나 아니면 다루어진다 해도 애매하게 다루어지기 쉽다는 문제점을 안고 있기에 계량화하기 어려운 문제들을 지원자들이 가능한 한 구체적으로 대답하도록 고안되어 있다. 질문 중에는 이런 것들이 포함되어 있다. 즉 당신이 현재 재직하는 회사나 부서의 사기는 어떤가? 그 이유는 무엇이라고 보는가? 당신의 현직이 제공하지 못했지만 우리 회사가 제공할 수 있다고 기대하는 작업환경에는 어떤 것이 있나? 당신의 상관은 당신의 가장 큰 장점은 무엇이라고 볼 것 같은가? 당신 고과표의 '개선 요망사항'난에는 어떤 것이 적혀 있나? 까다로운 상관, 동료 또는 부하직원들과의 경험을 기술할 수 있는가?
많은 회사들이 면접에 신경을 쓰는 것은 그만한 이유가 있다. 우리나라에서도 최근에는 많은 기업들이 필기시험과 같은 테스트의 비중을 낮추고 면접에 많은 시간을 할애하고 있는데 이는 바람직한 일이다. 채용이 필요할 시에는, 잘못된 선택을 피하기 위해 여러 상황을 참작하고 반드시 인터뷰를 통해서 사람을 채용해야 한다.
위기를 극복하기 위한 리더쉽
상당히 오래된 리더쉽 구분방법이기는 하지만 1978년 역사학자였던 맥그리거 번즈(James McGregor Berns)는 리더쉽을 '거래적 리더쉽'과 '변환적 리더쉽'의 두 유형으로 구분하고 있다.
거래적 리더쉽에서는 '거래'라는 것은 말 그대로 리더와 부하간의 교환을 의미한다. 즉, 쌍방이 얻고자 하는 것을 획득하기 위해서는 그것에 맞게 댓가를 지불해야 한다는 것이다. 간단히 말한다면 리더와 부하의 관계에 있어서, 부하가 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 자신의 과업을 달성하였다면, 리더는 그에 대해 적절한 보상을 해주고, 부하들이 조직의 목표를 달성하도록 옆에서 돕는 리더쉽이 거래적 리더쉽이다. 즉, 부하의 목표달성과 리더의 보상을 거래하는 것이다.
거래적 리더쉽의 과정은 두 가지로 볼 수 있는데, 첫째는, 부하들이 원하는 보상을 얻기 위해 무엇을 해야 하는지, 부하들의 역할이 무엇인지를 명확히 해야 한다. 그렇게 함으로써 성과를 달성하기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는지 부하들이 알 수 있고, 성과를 달성할 수 있다는 확신도 그들이 가질 수 있다. 두번째로, 부하들의 욕구를 인식해서, 성과를 달성할 때 자신들의 욕구가 어떻게 충족이 될 것인지를 명확히 제시한다. 이것은 부하들이 받을 보상의 가치를
명확히 인식시켜 주는 것이다. 거래적 리더쉽은 이상의 두 과정을 통해서 부하들이 자신들의 성과를 잘 달성하도록 하는 것이다. 이 거래적 리더쉽은 일반적으로 반복적이고, 성과의 측정이 용이한 상황일 때 효과적인데, 특히 리더가 단기적으로 부하들을 동기유발시키는 데 효과적인 리더쉽 유형이다.
거래적 리더쉽이 조직의 현상유지에 효과적인 반면, 변환적 리더쉽은 조직을 변화시키는 데 유효한 리더쉽이다. 변환적 리더는 거래적 관계가 없이도 추종자들의 자긍심과 과업의 가치의식을 높여줌으로써 기대 이상의 성과를 올리도록 하는 리더를 의미한다. 또한 조직을 위해 종업원 개인의 이익을 뒤로 미루고, 추종자들의 욕구수준을 자아실현과 같이 보다 높은 차원으로 끌어올리려고 시도한다. 이것은 주로 우리가 비전이라고 부르는 장기적인 전망을 가지고 부하들이 장기적인 목표를 위해 조직에 헌신하고 노력할 수 있도록 눈에 보이지 않는 방법으로 동기를 부여하는 리더쉽의 재능으로 구성된다. 따라서 변환적 리더가 부하들의 일상적 과업수행에 연연하지 않으며 보다 장기적인 철학을 가지고 부하 개개인을 격려하고 발전시키는 것은 단기적으로 종업원의 성과에 대해 보상을 지급하는 거래적 리더쉽과는 리더쉽의 과정이 전혀 다르다. 특히 경제, 사회적인 변혁기에는 위기에 대처하기 위하여 부하들의 열정과 노력을 집결시킬 수 있는 원동력으로서는 변환적 리더쉽이 필요하며, 이러한 리더쉽에 의해 조직의 성패가 좌우될 수도 있다.
변환적 리더쉽이 위기 상황에서 유용한 이유는 다음과 같은 특성 때문이다.
첫째로, 변환적 리더들은 조직을 재활성화시키고 기존의 규정화 되어버린 운영절차들을 조직의 새로운 목표, 달라진 환경에의 대응에 맞추어 변화시켜야 할 필요성에 민감하게 대응하며, 현상(status quo)에 만족하지 않는다. 그리고 이러한 특성은 변화 자체를 한번으로 종결짓지 않고 끊임없이 혁신의 순환과정을 이룩하도록 제도화시킨다.
둘째로, 사람들의 헌신은 리더가 지닌 변환적 리더의 카리스마와 열정에 의해 보다 적극적으로 발현된다. 따라서 이들의 장점은 적절한 행동모델을 제시하고, 지적인 자극을 부여하며, 개인적인 관심을 보임으로써 다른 사람들의 열정을 촉진하고 동기를 활성화시키는 데 있다.
셋째로, 변환적 리더들은 무의식적으로도 자신만의 독특한 상을 정립하는 특점을 가지고 있다.
이러한 현상은 알렉산더 대왕이나 나폴레옹의 행동이 다른 사람들과 구별되는 독특한 것으로 보이게 하는 힘이 카리스마에 있었던 것과 유사한 이치이다. 결과적으로 카리스마가 리더쉽을 더욱 효과적으로 만들 뿐만 아니라 다른 사람들을 그의 영향력 아래로 끌어들이는 유인력 자체가 될 때도 있다. 이것은 리더의 표면적인 형태에 특이성을 부여한다.
이상과 같은 변환적 리더쉽의 장점 때문에 지난 20년간 조직을 생존과 사멸의 갈림길에서 방황하게 만든 급격한

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