한국 페덱스(FedEx) 조직분석

소개글

한국 페덱스(FedEx) 조직분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1.개요
　가. 선정조직 : FedEx 한국지사
　나. 조직 선정 이유
　다. 내 용

2.FedEx소개
　가. 회사 개요
　나. 설립 배경

3.FedEx경영철학
　가. 경영철학 : P-S-P(People-Service-Profit) 시스템
　나. People 관련 제도
　다. Service 관련 제도
　라. Profit 관련

4.조직분석
　가. FedEx Social Structure
　나. FedEx 한국지사 조직구조
　다. Power / Control / Gender
　라. 문화

5. 긍정적 효과 / 문제점과 대책
　가. 긍정적 효과
　나. 문제점
　다. 대책

6.결론

본문내용

능력 중심의 문화와 누구나 능력 만 되면 승진할 수 있는 제도는 곧 ‘시간은 곧 돈이다’ 라는 개념을 만들어 내었다. 그 래서 회식이나 야유회 문화가 사라졌고 업무 외적인 일로 직원의 시간을 뺏을 수 가 없게 되었다. 특히 개인주의를 잘 받아들이는 젊은 직원들과 보수적인 사고방식을 가 진 직원들 간의 관계에서 갈등 유발된다. 젊은이들은 FedEx의 개인주의적 문화를 비교적 잘 받아들이지만, 인수 적부터 있었던 직원들은 적응이 힘들다고 한다. 적응이 힘들어서 회사를 나간 직원들도 상당수 있다고 한다.
○ 능력중심문화의 문제점
- 능력이 중시되다 보니 나이가 어린데도 불구하고 능력을 갖추고 이를 인정 받으면 직 원에서 매니져급으로 승진이 된다. 하지만 경력이 갖추어지지 않는 매니져는 업무에 도움이 되지 않는다. 경험과 노하우가 부족한 이들은 현장의 상황을 잘 파악하지 못 하고 플랜을 짜거나 지시를 하는 경우가 있는데, 이 때문에 직원들과의 마찰이 늘어 가고 있는 상황이다. 또한 이들은 승진 욕심에 상부에서 내려온 플랜을 현지 사정에 맞추지 않고 곧이 곧대로 실행해서 일 처리가 매끄럽게 되지 않고 있다.
○ 의사결정의 문제점
- 현재의 매트릭스 조직구조와 제한된 권한을 상부층에 부여한 것은 의사결정을 느리 게 만들었다. 심지어 한국지사장인 채은미 지사장도 각 부서를 조율할 권리는 있어도 직접적인 지시나 통제를 할 수 없다. 만약 비슷한 일이 발생하면 상부에 보고를 하고 명령에 내려올 때까지 기다려야한다. 물론 이러한 체제가 전문성과 신중함을 보장하 지만 현대의 급변하는 환경에서는 약간 맞지 않는 체제이다. 인터뷰 내용 중에 이러 한 내용이 있다. 매일 회의를 해서 상부에 안건을 올리면 그에 대한 답이 내려오는 시 간은 기본 1달이 넘는다는 것이다. 또한 이는 고객 불만사항 처리도 마찬가지이다. 권 한이 적은 고객불만상담실 직원은 고객의 불만을 직접 처리하지 못하는 경우가 상당 수 있다. 이때 이를 위에 보고하면 답이 내려오는데 타 동종업체에 3-4배 걸린다고 한다. 이 점은 상당한 문제점이라고 할 수 있다.
다. 대책
○ FedEx의 국제적인 Standard + 현지화
- 지금 FedEx가 성공하게 된 요인 중에는 국제적인 Standard를 설정하고 이를 세계 FedEx지사에 동일하게 설정한 것이 그 하나다. 하지만 그 나라의 문화와 FedEx의 문화가 충돌하는 일이 빈번하게 일어나고 있다. 과거 월마트가 한국문화를 잘 몰라서 한국시장에서 물러났듯이 문화의 힘은 매우 중요하다고 할 수 있다. 따라서 FedEx는 각 국지사마다 각 국의 고유한 문화를 일부 인정하고 조직에 반영해야 할 것이다. 인 터뷰 때 FedEx의 불안요인 중 하나가 바로 이 점이었다. 비록 탄탄한 성 같아 보이는 FedEx지만 자그마한 균열 하나에 무너질 수 있는 것 또한 성이다. FedEx는 자신들 의 국제적인 Standard와 각국의 문화를 융합시킬 좋은 방안을 찾아야 할 것이다.
○ 능력과 경력이 조화 된 승진제도
- 현재 능력만 보고 승진시키는 제도는 분명한 장점이 있지만 큰 허점을 내포하고 있 다. 이러한 능력 중심의 선발은 직원들의 자기 개발 문화를 형성시키고 인사 관련해 서 불만사항이 없다는 장점이 있다. 하지만 사람이 살면서 능력이 좋다고 모든 일이 잘되는 경우는 보지 못했다. 능력으로 해결하는 일보다 연륜과 경험에 의해서 해결되 는 일이 훨씬 많다. 단적인 예를 들면 모든 운동을 잘하고 근육질 몸매의 청년보다 몇 십년동안 건축현장에서 일한 노동자가 삽질을 잘할 것이다. 그리고 아무리 능력 좋은 이등병이라도 그 선임만 못한 법이다. 그렇다고 경력만 있어도 안된다. 경력과 능력이 적절히 조화되어야 하는 것이다. 특히 한국 문화에서 이 사항은 필수적이라 생각한다.
○ 권한을 하부계층에 위임
- 현재 세계의 변화는 매우 급박하다. 날이 갈수록 발전하는 과학 기술과 급변하는 세 계 정세는 조직을 둘러싼 환경을 매우 불안하게 만든다. 현재 FedEx가 취하고 있는 조직구조는 이러한 세계 정세에 맞지 않는다. 특히 중요한 결정은 최상위 경영진에서 이루어지다보니 더욱 의사결정 속도는 늦어진다. 하루하루가 달라지는 환경 속에 이 는 매우 비효율적이라고 할 수 있다. 물론 이러한 체제가 FedEx를 지금 이 자리까지 이끈 것은 사실이지만 조금 더 발전하기 위해서는 Power를 하부 계층에게 위임해 야 한다. 조직을 조금 더 유연하게 만들고 직원의 자율적인 권한을 늘려야한다.
6. 결론
FedEx는 연매출 270억$, 조직인원 25만 명, 서비스 국 220개국, 항공기수 670대, 차량대수가 45000대를 넘는 세계 굴지의 운송 기업이다. FedEx 한국지사는 2001년에 인수 당하여 지금은 전국 각지의 FedEx 지부가 없는 곳이 없다.
FedEx는 P-S-P(People-Service-Profit) 시스템이라는 어찌 보면 당연한 경영철학을 가지고 있다. IMF사태 이후로 우리나라 기업들도 인재의 중요성을 강조해왔다. 하지만 직원들이 그것을 실제 체험하는 경우는 그리 많지 않았다. ‘기업은 종업원들로 인해 구성된다’라는 말을 가장 잘 적용시키는 기업이 FedEx가 아닐까 생각한다.
이렇게 아무런 문제없이 운영될 것 같은 FedEx도 문제점이 내적으로 존재하고 있었다. 밖에 상처는 보이기 때문에 치료하면 되지만, 안에 난 상처는 자칫하다가 심각한 병이 될 수도 있다. 우리는 문제의 원인이 세계 어디서나 미국식 기준을 적용시키는데 있다고 본다. 물론 세계 어디서나 같은 질의 서비스를 제공한다는 의도는 훌륭하다고 생각한다. 하지만 월마트도 한국의 문화를 이해 못하고 한국 시장에서 쫓겨낫듯이 문화의 힘을 우습게 알고 언제까지나 자신들의 딱딱한 기준을 내세우면 언젠가는 큰 문제가 터질 것이라는 예상이다. 또한 나날이 급변하는 환경 속에서 타 기업보다 느린 의사결정 속도 또한 시급히 고쳐야 할 것이다.
우리의 대책은 Power의 이동과 FedEx 각 국 지사 일부 현지화에 있다. Hofstede의 국가문화 연구를 참고하여 FedEx가 이를 수행한다면 앞으로도 세계 굴지의 운송기업으로써 남을 수 있을 것이다.

키워드

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