경영조직론 - 미라이 공업에 관하여

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경영조직론 - 미라이 공업에 관하여에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

. 다만 사람을 싸게 사용하려고 하면 안 된다. 돈을 많이 줄 수 없다면 휴일을 많이 주어야 한다.’라고 말했다. 인간은 원래 일하기 싫어하기 때문에 일종의 ‘먹이’형식으로 직원들이 일 할 수 있도록 유인해야 한다는 주장은 중소기업에서 적용되고, 긍정적인 결과를 가져올 수 있다고 본다.
교대제가 아닌 긴 휴일은 업무에 차질을 빚을 수도 있다. 업무가 연결 되지 않아 효율이 떨어질 염려도 있다. 업무가 연결 되지 않으면서 자연스럽게 협력 업체와의 활동에도 틈새가 생겨 어려움이 따를 수도 있다.
8. 안티 성과주의
철저하게 성과급 제도를 무시하고, 연공서열에 따라서 급여를 지급하는 것은 대기 업에서는 적용될 수 없을 것이다. 미라이 공업에서 행해지는 선풍기 승진을 몇 천 명의 대기업 직원들의 이름을 적은 쪽지를 거대 선풍기에 돌릴 수는 없기 마련이다. 또한 감독자들의 눈을 속이기 쉬울 정도의 규모의 조직에서는 안티성과주의 자체가 조직원들의 도덕적 해이를 불러올 수 있다. 자신이 남들보다 앞서지 않아도 된다는 안일한 업무 태도를 가지고 일하는 사람들로 인한 도덕적 헤이가 발생할 것이다.
6. 시사점
선풍기와 볼펜을 이용한 승진 시스템은 절차의 공정성을 무시한 시스템이기 때문에 이론적으로 접근 한다면 낮은 절차공정성은 조직구성원들의 신뢰성을 낮추고 이런 조직구성원들에겐 조직시민행동을 기대 할 수 없다. 결국 이론적 바탕으로 결과를 예측한다면 이 조직은 낮은 생산성이라는 성과를 내야 하지만 경상수익률 15%라는 높은 수익률을 보이고 있다. 절차공정성을 무시하더라도 원활한 정보교류를 바탕으로 한 인간경영방식이 높은 성과의 결과로 나타났다는 것을 눈여겨봐야 할 점이지만 이러한 경영방식은 단순 업무를 가진 기업에서만 그 효과를 볼 수 있다. 미라이 공업은 조직원의 재량권이 상당히 높은 편이다.
그리고 이론적으론 70세까지 종신고용을 할 경우 새로운 직원을 선발할 기회가 줄어들어 인력의 다양성이 줄어들기 때문에 아이디어의 창의성, 다양성이 줄어 들 것이지만, 미라이공업은 기본적으로 사람들의 쌓인 경험과 생각을 존중한다. 그들은 사람들의 쌓인 경험, 즉 암묵적인 지식을 존중한다. 다른 회사에서 정년을 60세 정도로 하는 것과 비교하면, 미라이공업은 암묵적인 지식을 가지고 효율적으로 일 하는 사람들을 10년이나 더 고용하고 여기서 생기는 경쟁력을 노린다는 것을 눈 여겨봐야 할 것이다. 또한 미라이공업의 야마다씨는 '열심히 하지 않는 사람도 주위 사람을 보면 미안해서 열심히 하게 된다.' 라거나, '동양인에게 성과주의가안 맞는다고 생각 한다', '인간은 비용이 아니다.'라는 생각을 바탕 으로 조직원들을 맹목적인 신뢰 한다. 이러한 성선설에 기초한 직원에 대한 믿음으로 직원들에게 동기부여를 하고 성과까지 올리는 부분은 비정규직을 다수 보유하고 인간을 비용으로 바라보는 대기업들에게 시사하는 바가 크다. 하지만 70세 정년보장과 철저한 연공서열에 의한 조직원들의 근무태만의 가 능성을 생각해 볼 때 이것을 어느 정도 해소할 수 있는 방법은 역시 성과주의의 무조건적인 반대보다는 적당한 성과주의의 도입은 필요하다고 생각된다.
야마다씨의 미라이공업 인간중심적 감성경영방식과 혁신적이고 모험적이지만 그 결과는 성공적이라고 할 수 있다. 타 기업은 미라이공업 경영방식의 무조 건적인 수용보다는 조직의 규모와 규범, 문화 등 그 조직에게 알맞은 방법과 방향으로 발전시키는 노력이 필요할 것이다.
7. 개선방향
경영방식의 표준화
미라이 공업의 경영방식은 단순 업무를 가진 기업에서만 그 효과를 볼 수 있다. 한국에 기업이 단순 업무를 가진 기업만이 존재하는 것이 아니기 때문에 이 러한 경영방식을 타 업종 기업에게도 적용할 수 있는 방법을 모색해야 한다.
미라이 공업에서는 현재 조직구조의 공식화가 상당히 낮다. 경영방식을 표준 화하기 위해서는 어느 정도 조직구조의 공식화가 필요하다. 미라이 공업은 조 직원의 재량권이 상당히 높은 편이다. 이는 현장에서 발생한 문제를 현장에서 빨리 해결할 수 있지만 이것은 미라이 공업이 단순 업무를 지녔기 때문이다. 전문적 지식을 필요로 하는 기업의 경우에는 이와 같은 조직원 개인의 결정이 더 큰 손실을 가져다 줄 수 있다. 그렇다고 조직원의 재량권을 너무 낮추면 사원들은 어떠한 일이 발생하였을 때, 스스로 해결할 수 있는 문제도 해결하려 하지 않음으로써 의사결정 시간의 증대를 가져오고 이로 인해 비용이 늘어날 수 있다.
즉, 적정 수준을 유지해야 한다는 소리인데 이를 위해서는 기업이 지금까지의 경험을 데이터베이스화 하여 ‘이러한 상황에서는 이렇게 대처하라’ 큰 규범을 만들고 사원들이 이를 따르게 하면 될 것이다. 큰 규범이라는 틀 안에서 조직 원들의 재량권을 높일 수 있도록 하는 것이다.
대기업도 가능한 파라다이스 만들기
1. 교대제 휴가
야마다 사장은 ‘돈을 많이 줄 수 없다면 휴일을 많이 주어야 한다.’라고 말했는데 이를 대기업에서도 적용하기 위해서는 일단 휴가기간을 교대제로 해야만 한다. 중소기업의 경우에는 하루 이틀 일이 미뤄진다고 해도 그리 큰 손해를 보지 않지만, 대기업은 어마어마한 손실을 볼 수 있기 때문이다.
2. 휴가 기간은 짧게, 휴가 일 수는 많이
대기업들은 미라이 공업처럼 휴가를 한 번에 길게 줄 수 없다. 그렇다면 휴가 기간을 짧게 주고, 대신에 휴가 일 수를 늘리면 된다. 가령 격주에 한번 씩 금요일을 휴가로 인정해주면 되는 것이다.
3. 성과주의의 수용
미라이 공업은 철저히 성과주의를 배척하고 연공주의를 우선시 하고 있다.
하지만 대기업에서는 감독자들의 눈을 속이기 쉬울 정도로 조직의 규모가 크기 때문에 안티성과주의 자체가 조직원들에게 ‘남이 하는 만큼만’이라는 생각을 바탕으로 안일한 업무 태도를 가지고 일하게 될 것이다. 이를 해결하기 위해 서는 성과주의의 도입이 필요하다.
4. 타 중소기업에서의 적용
미라이 공업의 연봉은 일본 대기업과 크게 차이 나지 않는다. 이러한 급여
방식을 타 중소기업에 적용하기는 무리이다. 하지만 기본급을 대기업의 75% 정도 수준으로 주고, 성과주의를 도입하여 나머지 부분을 성과급으로 주면 해결 할 수 있다.

키워드

미라이 공업,   야마다 ,   공식화 정도