[공기업][공기업 요금정책][공기업 이스라엘 사례][공기업 방향]공기업의 정의, 공기업의 경영원칙, 공기업의 사업분야, 공기업의 현황, 공기업의 요금정책, 공기업의 이스라엘 사례, 향후 공기업의 방향(공기업)

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[공기업][공기업 요금정책][공기업 이스라엘 사례][공기업 방향]공기업의 정의, 공기업의 경영원칙, 공기업의 사업분야, 공기업의 현황, 공기업의 요금정책, 공기업의 이스라엘 사례, 향후 공기업의 방향(공기업)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 공기업의 정의

Ⅲ. 공기업의 경영원칙
1. 공공서비스 원칙
2. 공공규제원칙
3. 독립채산제원칙
1) 수지적합의 원칙
2) 자본의 자기조달 원칙
3) 이익금의 자기처분 원칙
4. 생산성원칙

Ⅳ. 공기업의 사업분야
1. 공익사업
2. 금융․보험업
3. 기간산업
4. 다목적 개발사업
5. 문화사업
6. 신산업

Ⅴ. 공기업의 현황
1. 정부투자 및 출자기관
2. 금융․언론기관
3. 출연․위탁기관 등 기타 산하기관

Ⅵ. 공기업의 요금정책
1. 공공성과 기업성의 조화
2. 가격결정결정의 전제
3. 우리나라 공공요금의 관리
1) 가격관리의 필요성
2) 가격관리제도

Ⅶ. 공기업의 이스라엘 사례
1. 이스라엘의 공무원 임용을 위한 규범
2. 이스라엘 감사원과 공무원 및 공기업 임ㆍ직원의 정실임용에 대한 감사
3. 정치적인 정실임용 문제에 대한 논의

Ⅷ. 향후 공기업의 방향

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

을 할 수 있었다. 조합은 경영진의 관심을 끌고 임금증대, 각종 부가급여나 노동조건과 같은 쟁점에서 회사로부터 양보를 끌어낼 수 있는 유일한 방법은 파업뿐이라고 생각했다. 1984년의 독점이 해체되기 직전 이 회사에서는 파업이 발생하였다. 해체 이후 처음 두 해의 협상기간 동안에도 역시 파업이 있었다. 노조와 경영간에는 분명한 대립선이 존재하고 있었고, 협력관계가 형성될 전망은 극히 불투명했다.
그러나 독점의 해체와 통신산업의 규제철폐는 AT&T에 대해서도 어쩔 수 없는 변화를 요구하게 되었다. 회사는 이제 더 경쟁적이면서, 고객을 중심으로 행동하지 않으면 생존할 수 없게 된 것이다. AT&T의 변화는 노동력의 규모를 대대적으로 줄이고( 직원의 총수는 435,000명에서 312,700명으로 감소-AT&T Annual Report,1991, AT&T Annual Report 1992), 품질 관리에 관한 노사 위원회가 수백개 설치되고, 다른 많은 쟁점들과 조치들이 재조정되는 탈집중화를 포함하는 것이었다. 회사의 노사관계에서 시간제 임금근로자의 85%를 대표해 온 두 개의 노조, 즉 CWA와 IBEW는 이와 같은 사업재구축이 진행되는 초기 과정에서 거의 아무런 역할도 할 수 없었다.
이와 같은 추세는 미국의 노조가 겪었던 일반적인 경험과 궤를 같이 하는 것이었다. 레이것 행정부 시절 노조의 조직률을 지속적으로 하락하였고, 비록 기존의 조직노동차층의 절대 규모가 감소한 것은 아니었지만, 경영 뿐 아니라 노조운동 자체도 전례없는 위기에 직면했던 것이 사실이다. 그러나 이와 같은 추세가 지소된다고 해서 미국기업에 종사하는 근로자들의 생산성이나 효율성이 증가한 것은 아니었다. 노조의 쇠퇴는 도리어 노사관계에 대한 기업의 새로운 접근의 필요성을 제기하는 중요한 계기로 작용하였다. 사실 노사관계의 근본적인 전환이 없는 가운데 그간 작업현장 수준에서 근로자들을 대표해 온 노조가 쇠퇴한다고 해서 그것이 새로운 협력관계를 의미하는 것은 아니기 때문이다. 도리어 경우에 따라서 적절한 참여와 표현의 제도적 기제들이 없는 경우 이와 같은 변화는 생산현장의 새로운 ‘공동화’를 초해할 가능성도 얼마든지 있기 때문이다. 이러한 상황에서 새로운 조직모델의 도입을 기초로 한 근로자 참여의 증대는 새로운 대안이 되기에 충분한 기반을 갖고 있었던 것이다.
미국 기업들은 QC서클 등을 위시하여 다양한 형태의 팀 작업 도입을 모색하게 된다. 이와 같은 팀 조직들은 한편으로는 일본 기업들의 성공에 크게 자극받으면서, 다른 한편으로는 기존의 미국식 경영에 대한 자체반성의 기반 위에서 미국의 생산현장에서 광범위하게 확산되었다. 이 팀 조직의 확산은 비노조 사업체를 중심으로 빠르게 확산되었지만, 노조가 결성된 사업체들에서도 빠른 속도로 일반화 되어갔다. 이러한 상황에서 일부 경영진들은 노조를 대신하여 근로자들의 의사를 작업현장 수준에서 대변할 수 있는 유력한 대안으로 이 팀에 대해 관심을 갖기도 하였던 것이다. 실제로 팀에 대한 관심은 노조 보다는 경영측에서 더욱 적극적인 관심을 보인 문제였다. 적대적인 노사관계에 익숙해져 있던 노동계에서는 팀을 중심으로 한 참여적 경영 형태들이 노조조직 사업체와 비노조 사업체를 분리시키는 데 이용될 가능성이 크다는 점을 경계해 왔던 것이다. 이러한 우려는 당연히 노조가 조직되어 있던 사업체일수록 강했다. 처음 팀 조직들을 도입할 때 이미 노조가 조직되어 있던 사업체에서 근로자들은 이른바 ‘참여적 경영’이 사실은 작업현장에서 노조의 영향력을 희석화할 수 있다는 점을 강조하였다. 이러한 상황에서 노조가 조직된 사업체에서 팀을 중심으로 한 새로운 참여적 경영형태의 도입은 정책적 차원에서도 많은 문제들을 재검토하게 만드는 계기로 작용하였다. 결국 NLRB에서는 이러한 문제들을 공공정책적, 범률적 차원에서 이와 관련된 광범위한 문제들을 재검토하기 시작하였다.
이에 따라 한 때 전통적인 것으로 간주되었던 대부분의 미국 경영관행들은 미국 산업계의 전반적인 재구조화의 결과로서 자세히 검토되게 되었다. 이러한 과정에서 전통적인 경영방식의 중요한 전제들 - 예를 들어 이윤극대화 논리 - 이 이미 현실에 적용하기에는 너무나 낡아버린 원리들임이 임증되었다. 미국의 산업계에서 제기되고 있는 문제들을 보다 체계적으로 검토하고 이에 대한 정책적 대안을 마련하기 위해 클린턴 대통령은 하버드 정치경제학자이자, 옥스포드 동료이며 개인적인 친구이며 조언자였던 Robert Reich를 미국 노동부 장관으로 임명했다. 사실 레이건과 부시정권 기간에 미국 노동부는 행정부처 내에서 소외된 채 중요한 경제정책 문제들에 대해 거의 간여하지 못했다. 그러나 클린턴 행정부가 들어서고 새로운 노동부 장관이 임명되면서 노동부의 위상은 상당히 높아졌다. 노동부는 미국기업의 경쟁력을 근본적으로 제고하기 위해서는 고숙련, 고임금의 노동력을 창출해 내야 한다고 보고, 이 고숙련, 고임금 노동력을 미국 기업들이 유지할 수 있는 정책들을 입안하시 시작하였다. 그런데 노동부측은 미국 기업들이 강력한 경쟁력을 유지하기 위해서는 강력한 기업환경 뿐 아니라 보다 넓은 의미에서 기업의 경쟁력 제고에 능동적으로 참여할 수 있는 강력한 노동조직 또한 필요하다는 견해를 갖게 되었다. 이와 같은 노동부의 입장은 레이건 행정부 시절과 비교해 볼 때 커다란 변화라 아니할 수 없다. 경쟁력의 증진, 고숙련, 고임금 노동력을 위해 강력한 기업과 노동세력이 합심하여야 한다는 판단은 과거 노동운동을 생산성과 경쟁력 향상에 대한 장애물로만 취급해 온 공화당 정권의 시각과는 크게 다른 것이기 때문이다.
참고문헌
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오정일 외 1명(2009), 공기업의 규모와 성과 간 인과성에 관한 연구, 한국행정학회
이병근(2011), 공기업의 사회공헌활동이 조직효과성의 인식에 미치는 영향, 고려대학교
전주열(2008), 공기업 법제에 관한 연구, 성균관대학교
정영철(2011), 공기업의 지배구조와 기업금융, 강원대학교

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공기업,   기업,   경영,   사업,   이스라엘