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소개글

실적제도(실적주의 인사제도)의 개념, 기준, 실적제도(실적주의 인사제도) 성립과정, 장단점, 실적제도(실적주의 인사제도) 효과, 실적제도(실적주의 인사제도) 문제점, 실적제도(실적주의 인사제도) 내실화과제에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 개념

Ⅲ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 기준

Ⅳ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 성립과정
1. 엽관주의의 몰락
2. 실적주의의 성립

Ⅴ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 장단점

Ⅵ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 효과
1. 장점
2. 단점

Ⅶ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 문제점

Ⅷ. 향후 실적제도(실적주의 인사제도)의 내실화 과제
1. 실적 중심 인사관리에 대한 인식
2. 성과급 지급 문제
3. 생산적인 인력관리를 위한 공무원의 전문성 제고방안

Ⅸ. 결론

본문내용

환전보를 제한하고 효과적으로 수행 가능한 전문직무분야를 중심으로 일정한 그룹이나 범위를 한정하여 인력을 관리하는 제도를 말한다. 다른 하나는 공무원의 전문성을 제고시킬 수 있도록 직군/직렬/직류 분류체계를 개선하는 방법이다. 즉 이는 전문성을 강화할 수 있도록 시대여건에 부합하게끔 이들 분류체계를 재조정하는 것이다.
보직경로를 설정하는 방법에는 ‘ㅗ\'형’, ‘ㅜ형’, ‘工형’, ‘역피라미드형’ 등 여러 가지 방안을 고려해 볼 수 있으나 우리 현실에서는 ’ㅜ‘형이나 ’工‘형이 적절한 것으로 판단된다. 한편 직렬/직류의 재분류에 있어서는 2가지 방법을 고려해 볼 수 있다. 하나는 직위분류제 원리에 충실하게 직렬과 직류를 전문화 요구에 부응하게끔 세분화하는 방안이다. 다른 하나는 계급제를 채택하고 있는 현실을 고려할 때, 직렬 및 직류의 세분화를 통하여 인력관리체계를 구축하는 것이 용이하지 않기 때문에 직류의 세분화보다는 직렬의 세분화를 통하여 전문성을 강화하도록 하는 방안이다. 계급제를 택하고 있는 우리의 여건상 후자가 바람직한 대안이 아닌가 여겨진다(최병대 외2인, 1999 : 10).
이제 공무원도 과거와 같은 일반행정가로서는 경쟁력을 확보하기가 곤란하다. 앞으로의 공무원은 ‘일반행정가(generalist)’ 보다는 공직사회 내에서 특화된 전문능력을 보유하면서 유능한 행정가로서 종합적인 관리능력을 보유한 ‘전문성을 지닌 행정가(specialized generalist)’가 필요한 시점이라 여겨진다.
Ⅸ. 결론
전 세계적으로 경제나 재정적 어려움이 가중되면서 공직사회에 다양한 자극제 투입이 늘어나고 있다. 즉 공무원들을 대상으로 한 압력이나 제재가 범세계적으로 늘어나고 있다. 그런데 이러한 압력수단이 일방적으로 증가되어서는 건전하고 생산적인 공직사회를 기대하기 어렵다. 압력수단이 늘어날수록 공무원들을 집중적으로 지원하는 제도도 늘어나야 한다. 따라서 집중적인 압력과 집중적인 지원(intensive pressure with intensive support)정책은 균형있게 추진되어야 한다. 일방적으로 공무원들에게 압력수단만 강조되면 공직은 황폐해질 수밖에 없다. 따라서 다양한 종류의 지원정책도 동시에 개발되어야 한다.
특히 경제위기와 더불어 공직사회에 대폭적인 구조조정이 실시되면서 정원과 현원의 감축, 승진소요기간의 장기화, 공직에 대한 사회적 인식저하 등으로 인하여 공무원의 사기가 많이 떨어졌다. 따라서 공무원들의 사기앙양과 후생복지를 지원하는 노력이 필요하다. 아울러 여러 가지 압력수단을 강구하면서 인사가 공정하고 투명하게 이루어지지 못하면 공직자들의 불만은 증폭될 수밖에 없다. 따라서 능력과 업적에 따른 성과주의 인사를 뿌리내려야 한다.
특히 직원들을 대상으로 설문조사 등을 실시하여 직무만족(satisfaction with tasks), 조직과 관리에 대한 만족(satisfaction with organization and management), 보수에 대한 만족(satisfaction with pay), 작업량에 대한 만족(satisfaction with workload) 등을 수시로 점검하여야 할 것이다. 또한 어떤 부서가 “격무 부서”인지 등을 파악하고, 한 해 동안 추진한 실적 등을 평가하여 우수직원에게 승진 또는 희망 부서 우선 전보, 표창, 실적가점 부여 등 각종 인센티브를 주는 방안을 확대할 필요가 있다. 기존의 목표관리제나 실적평가에 의한 성과연봉과 성과상여금 지급 외에도 각종 평가 등에서 우수한 성과를 거둔 부서, 표창 수상자, 기타 우수자(업무추진 실적, 정보화능력평가, 창안 등)에게는 실적과 성과에 따른 인센티브를 부여할 필요가 있다. 아울러 공무원들이 자기발전을 추구할 수 있도록 인적자원개발(human resource development)에 더 많은 투자를 해야 하며 교육훈련은 비용이 아니라 투자이고 공무원의 권리라는 인식을 정부 스스로 가질 필요가 있다.
참고문헌
◈ 김수진(2009), 공기업 경영실적평가 개선방안, 고려대학교
◈ 권오성(2009), 공공기관의 경영실적평가제도에 대한 메타평가, 한국정책분석평가학회
◈ 안정은 외 1명(2010), 영업실적 정보를 이용한 내부자 거래, 명지대학교
◈ 편집부(1997), 능력 실적중시형 임금체계, 한국경영자총협회
◈ John Eliot(2004), 뛰어난 업무실적을 위한 새로운 모델, 네오넷코리아
◈ Jin-Han Kim(2005), 수출지향기업의 마케팅전략과 실적, 한국전략마케팅학회

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실적제도,   실적주의 인사제도,   실적,   인사제도,   인사