ABB사의 글로벌 매트릭스 조직 성공 사례

소개글

ABB사의 글로벌 매트릭스 조직 성공 사례 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 문 -----------------------p. 1

Ⅱ. 본 문 -----------------------p. 1
　1. ABB사의 설립배경 -----------------p. 1
　2. 바르네비크의 경영이념 ---------------p. 2
　3. ABB의 구조조정 -------------------p. 3
　4. ABB의 글로벌 매트릭스 조직 ----------p. 4
　5. 자율적인 경영----------------------p. 5

Ⅲ. 결 문 -----------------------p. 8

Ⅳ. 참고문헌 ---------------------p. 9

본문내용

도록 했다. 단지 예산수립에 있어서만 그룹본사와 각 지역본부 그리고 사업본부의 관여와 결재를 받도록 되어있다. 각국의 지역회사와 이익센터가 예산을 수립할 때에는 지역본부와 사업본부로부터 각각 승인을 받아야하기 때문에 다소 복잡할 수는 있으나, 예산이 이중으로 점검되기 때문에 정확한 예산수립을 할 수 있다. 예산수립은 보통 전년도 8월부터 모든 구성원의 참여로 진행되어 11월말에 확정된다. 구성원 모두가 참여하고 이중 협상을 통하여 결정된 예산은 사실상 모든 업무의 지침이며 연간 사업계획서의 역학을 한다. 그러나 업무의 시행에 있어서는 지역회사 또는 이익센터의 자율에 의하여 추진된다.
보고체계는 상황에 따라 관련상급자를 대상으로 신축적으로 이루어지고 의사결정과정 또한 단순하고 신속하다. ABB의 이러한 단순한 결재과정은 정확한 예산수립과 일반구성원에 대한 대폭적인 권한위임이 선행되었기 때문에 가능하다고 볼 수 있다. 그 대신 구성원 자신의 직무에 대하여는 어디까지나 본인의 책임하에 추진되고 결과에 대하여도 철저한 책임을 지도록 되어 있다.
ABB는 품의제도가 없다. 예를 들어 교육계획을 수립할 때도 부사장이나 본부장과 구두로 대략적인 의사결정이 이루어지면, 담당자는 곧바로 교육프로그램ㅇ르 수립하고 부사장에게 최종보고를 한 다음에 바로 교육프로그램을 실시한다. 사업수주에 있어서도 부사장에게 구두로 의사전달을 하고 담당자가 관련 업무를 기획하고 곧바로 입찰에 들어가 사업을 추진한다. 구성원의 승진이나 급여조정 그리고 인센티브도 해당 담당자와의 면담을 통하여 결정하며 회의석상에서 사장에게 보고하고 최종결정을 받는다. ABB의 이와 같은 권한위임과 자율권의 보장은 구성원의 동기를 북돋아 줌으로써 ABB의 성곡적인 경영성과에 매우 중요한 요인으로 작용하고 있다.
Ⅲ.결문
매트릭스 사업조직의 성공요인
매트릭스 조직은 기업 환경의 변화가 다양해지고 급속해져 환경의 변화에 동태적으로 대응할 수 있는 조직이 요구됨에 따라 등장한 조직이다. 즉 단일한 관점에서의 통합을 중시하는 전통적인 기능 혹은 사업 중심의 단일 구조 조직으로는 해결하기 어려운 복잡한 과업을 수행하기 위해 두 가지 영역을 양립시키고 이를 상호 교차적으로 연결하여 기업 전체적인 차원에서의 통합과 조정을 도모하는 조직 구조이다. 매트릭스 조직을 원활히 운영하기 위해서는 양립되어 있는 두 가지 조 직 구조가 서로 보완하고 협조할 수 있는 체제를 구축하고, 2명의 상사로부터 발생하는 명령의 이중화 내지는 일관성 결여를 배제하기 위해 갈등을 최소화시킬 수 있는 장치를 마련하는 것이 필수적이다. 이러한 운영상의 어려움과 관료 조직의 폐해 때문에 몇몇 경영학자들 로부터 「죽은 조직」으로까지 평가받았던 매트릭스 조직을 ABB가 글로 벌 경영을 수행하기 위한 최적의 조직 구조로 활용할 수 있었던 구체적 인 성공요인으로 다음의 네 가지를 들 수 있다.
첫째로 ABB의 매트릭스 조직은 5,000여 개 프로피트 센터가 자율적으로 움직이는 분권화된 경영 체제가 기반이 된다. 이러한 분권화는 한편 으로 ABB의 기업 연합체적 특성에 따른 불가피한 선택이었을 수도 있다 즉 수많은 기업들을 인수하면서 성장해 온 ABB로서는 세계 전 지역에 걸 친 자회사들을 중앙에서 엄격히 통제하려는 시도 자체가 무리였을 것이다. 하지만 이미 분권화되어 있던 자회사들을 중앙에서 통제하려는 노력 대신에 오히려 프로피트 센터로 더욱 세분화하여 분권화와 현지화를 더욱 심화시킨 것이야말로 ABB가 매트릭스 조직을 통해 중앙 집권화와 분권화, 글로벌화와 현지화를 균형 있게 조화시킬 수 있게 된 가장 중요 한 요인이다. ABB는 프로피트 센터에 대한 분권화를 완벽하게 실현하기 위해 전 조 직을 단지 네 개의 계층만을 갖고 있는 매우 평평한 조직으로 변화시켰으며, 목표만 합의되면 현지에서 움직이는 프로피트 센터의 관리자가 모 든 책임을 지고 운영해 나갈 수 있는 체제를 구축했다. 이처럼 프로피트 센터가 높은 자율권을 갖고 있기 때문에, 프로피트 센터를 교차점으로 양 차원간의 조정과 통합이 원활히 이루어질 수 있는 것이다.
둘째로 매트릭스의 양 차원을 이루고 있는 사업 부문과 지역은 철저한 권력 균형을 유지하고 있다. 최고 의사결정 기구인 임원회의에 사업 부 문과 지역 담당 부사장이 동등하게 참여하고 있다는 사실에서 알 수 있듯이 ABB의 매트릭스 조직은 양 차원이 동등한 위치에서 상호 독립적이 면서 협조적인 관계를 유지한다.
셋째로 스탭은 최소화되어 있고 그들의 역할은 사업에 대한 지원이다 본부의 스탭은 프로피트 센터들을 관리하고 통제하기보다는 바쁘게 현장 을 돌아다니며 전사 차원에서 혹은 글로벌 차원에서 프로피트 센터에 필요한 지원을 한다. 그들은 사업 현장에 대한 감각과 경험도 부족하면서 라인 관리자에게 명령과 통제를 일삼는 일반적인 스탭과는 완전히 성격 이 다른 전문가들이다. 그들은 단지 최고 경영층과 가깝게 있다는 이유만으로 논쟁에서 승리하지는 못하는 존재인 것이다.
넷째로 퍼시 바르네빅 회장의 조직 운영에 대한 확고한 철학과 리더십이 바탕이 되었다. 조직의 목표에 대한 명확한 인식과 성취, 동기를 부여하며 조직원간 상호 신뢰의 분위기를 조성하고 자신의 경영 철학을 전 조 직 내에 불어넣어 실현시킨 바르네빅 회장 없이는 지금과 같은 결과를 얻지 못했을 것이다.
핀란드에서 모터를 제조하는 한 프로피트 센터의 관리자는 다음과 같은 말을 한다. “우리는 조직 내에 어떠한 문제가 생겼을 때 항상 퍼시 바르네빅을 떠올린다. 이러한 상황에서 퍼시라면 어떠한 결정을 내렸을까를 한 번 생각 해 보고 의사 결정을 하게 된다.” 이처럼 ABB라는 거대 조직을 완벽하게 장악하고 있으면서도 구성원들에게 ‘퍼시’라고 친근하게 이름만으로 불리는 경영자가 바로 바르네빅 회장인 것이다.
Ⅳ.참고문헌
이학종. 조직개발론, 법문사. 1999.
매일경제신문, 1998년 7월 22일자.
LG경제연구원,「세계경제전쟁의 승자 : 글로벌기업을 찾아서」, 1996.
한국인사관리협회,「인사관리 “ABB :매트릭스조직체계를 바탕으로 조직을 운영” 」,(1998.6).
톰 피터슨, 「경영혁명」, 1992.

키워드

ABB사,   글로벌 매트릭스 조직,   ABB의 글로벌 매트릭스 조직,   자율적인 경영,   아세아 브라운 보베리,   Asea Brown Boveri,   ABB,   ABB의 구조조정,   바르네비크의 경영이념