[조직혁신관리원칙] 조직혁신(조직개혁)의 관리원칙 (변화내용과 관련된 관리원칙, 변화지도와 관련된 관리원칙, 변화성취와 관련된 관리원칙)

소개글

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목차

조직혁신의 관리원칙

Ⅰ. 변화내용과 관련된 관리원칙

1. 중심성의 원칙
2. 세 가지 주제의 원칙

Ⅱ. 변화지도와 관련된 관리원칙

1. 마법적 리더의 원칙
2. 리더십만으로는 충분치 않다는 원칙

Ⅲ. 변화성취와 관련된 관리원칙

1. 계획과 임기응변의 균형 원칙
2. 다수의 탄알 원칙
3. 투자와 투자회수의 원칙

본문내용

는
조직의 하부구조를 변화에 부합하도록 그리고 변화를 뒷받침하도
록 조정해야한다. 경영자는 변화를 일으키고 변화를 강화하기 위한
지렛대 작용을 할 하부구조를 구축하기 위해 다음과 같은 요소들을
중요시 해야 한다.
성과의 표준과 측정기준.
보상과 인센티브.
계획수립 과정.
예산편성과 자원배분 방법.
정보시스템.
여기서 중요한 문제 중의 하나는 시기선택의 문제이다. 변화를 촉
진하도록 하부구조를 조정하는 작업은 변화보다 너무 앞질러서 실행
되어서는 안 된다. 그렇다고 너무 지체해서도 안 된다. 성공적인 변
화관리자는 시간흐름 위에서 변화를 뒷받침하기 위해 그러고 때로는
변화를 촉진하기 위해 다양한 지렛대들을 능숙하게 활용한다.
3. 투자와 투자회수의 원칙(The Investment-and-Returns Principle)
이 원칙은 효과적인 조직개혁을 성취하는 데 필요한 투자와 관련
된 원칙과 투자회수와 관련된 원칙으로 나누어 볼 수 있다.
■ 투자와 관련된 원칙
대규모의 근본적인 조직변화를 성취시키기 위해서는 시간과 노력
과 비용의 많은 투자를 해야 한다. 조직개혁을 통해 커다란 유익한
결과가 산출될 수 있지만, 그것은 자원투자 없이는 불가능하다. 가
장 귀중한 자원 중의 한 가지는 선임경영자의 시간이다. 조직개혁을
위해서는 선임경영자들이 경영자 팀 회의, 발표, 특정 이벤트 행사,
교육훈련 등 변화를 위한 리더십 역할 수행에 필요한 모든 활동에
참여할 필요가 있다. 선임경영자들이 업무과중을 이유로, 변화 리더
십 활동에 대한 시간투자를 지체시키거나 회피하면 변화노력은 성공
하기 어렵다. 선임경영자들은 조직의 일상적인 업무수행을 위한 리
더 역할에 시간을 보내야 하지만, 그 외에 반드시 조직변화를 그들
의 직무의 필수적인 일부로 보아야 한다. 이 두 가지 요구의 균형을
유지하지 못할 때 그 선임경영자는 너무 편협하다든가, 자기 일에만
사로 잡혀 있다는 비난을 받을 수 있다.
■ 투자회수와 관련된 원칙
조직개혁이 성취되기까지는 많은 시간이 걸린다. 조직의 규모와
복잡성이 커질수록 더 많은 시간을 필요로 한다. 대규모 조직에서는
일반적으로 3년 내지 7년이 소요되는 것으로 알려지고 있다. 조직이
조직개혁을 추진할 때 대체로 다음과 같은 7단계를 통과하게 된다.
(1) 인식 (awareness)
조직 내 사람들이 변화의 필요성과 그 변화가 무엇에 관한 변화인
가를 인식하게 되는 단계이다.
(2) 실험 (experimentations)
제한되고 관리가 가능한 환경 속에서 변화를 실험해 보는 소규모
노력을 기울이는 단계이다.
(3) 이해 (understanding)
앞 단계의 실험을 통해서 종업원들이 조직변화와 그 결과, 변화의
범위와 그 함축된 의미를 더 잘 이해하게 되는 단계이다.
(4) 몰입 (commitment)
변화리더가 결단의 시간을 맞이해서 조직개혁을 위한 어떤 중대
하고 가시적인 조치를 취하는 단계이다.
(5) 교육(education)
종업원들이 변화를 실행하는 데 필요한 숙련과 정보를 습득하기
위해서 교육훈련을 받는 단계이다.
(6) 새로운 점근방법을 확산효과를 가저을 수 있는 문제에 적용하
는 단계(application to leveraged issues)
새로운 접근방법, 관점, 그리고 숙련을 확산효과를 가져올 수 있
는 중요한 문제 혹은 특수한 상황에 적용하는 단계이다.
(7) 일상적인 행동에로 통합(integration into ongoing behaviors)
새로운 변화된 행동이 조직의 생활양식의 일부로 통합되기 시작하
는 단계이다. 종업원들은 무의식적으로 새로운 방식으로 일하게 된다.
분명히 조직개혁이 위에서 기술된 단계를 따라서 정확하게 진행되
는 경우는 드물 것이다. 출발을 잘못하거나, 탈선하거나, 처음부터
다시 시작할 필요에 직면할 수도 있다. 요컨대 대규모 조직에서는
변화를 위한 투자의 회수가 늦어져서 적어도 시작한 지 2년 정도는
변화노력의 유익한 결과가 나타나지 않는 것이 일반적이다. 이와 같
이 투자회수에 시간이 걸릴 뿐만 아니라, 사람들을 변화노력에 참여
시키고 변화를 위해 투자하도록 동기부여 하려면, 유익한 결과가 증
명되어야 하는 데, 유익한 결과가 증명되기 전에는 사람들을 동기부
여하기가 대단히 어렵다는 기본적인 딜레마가 존재한다. 따라서 변
화리더는 실험결과를 통해서, 혹은 개인적으로 모범을 보여 줌으로
써, 혹은 논리적인 타당성에 입각해 설득함으로써 이러한 딜레마를
극복해야 한다.

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