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소개글

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목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 기업 노무관리(HRD, 인적자원개발)

Ⅲ. 기업 노무관리(인력)

Ⅳ. 기업 노무관리(작업장)

Ⅴ. 기업 노무관리(인재)

Ⅵ. 기업 노무관리(연수평가)
1. 연수평가의 중요성
2. 연수효과측정의 목적
3. 평가작업의 전제조건
1) 교육효과의 평가
2) 평가, 측정에 대한 전제조건
3) 교육담당자의 전제조건
4) 3가지 시점에서의 효과측정 사례

Ⅶ. 기업 노무관리(교육훈련)
1. 중요성
2. 목적
1) 인재육성과 기술축적
2) 커뮤니케이션과 조직협력
3) 자기발전의 욕구충족과 동기유발

Ⅷ. 기업 노무관리(노사문화)
1. 유연화전략
2. 기업문화전략
3. 신인사노무관리제도

참고문헌

본문내용

인하여 자본측의 노동자 통제권을 높일 뿐만 아니라 노동자 간의 경쟁을 야기하여 노동강도를 대폭 강화시킨다.
노동력 관리의 유연성의 본질은 자본측의 노동력 활용 극대화를 추구하기 위한 방도이며, 주변부 노동력의 양산을 통한 고용불안의 야기하고, 과밀노동의 강제하는 자본측의 고도의 전략인 것이다.
2. 기업문화전략
새로운 관리기법과 신기술의 도입은 노동자의 일방적인 희생을 강요한다. 때문에 노동자의 광범한 반발을 불러일으킬 수밖에 없게 된다. 때문에 국제적인 경영환경의 변화에 대처하기 위해서 신기술과 새로운 생산방식을 필연적으로 도입하고 시행하지 않으면 안되는 자본측으로서는 노동자의 반발을 사전에 순치하여 자발적인 협조를 얻어내려는 장치가 필요하게 된다. 이러한 의도와 배경에 의해서 광범위하게 도입되고 있는 것이 기업문화전략이다. 즉, 상황의 변화에 대하여 새로운 의미를 부여하고 통일된 정체감을 형성시킴으로서 노동자들을 자본측의 전략적 의도에 따라 변화시켜 자발적인 참여와 협조를 내오려고 하는 문화적 통제전략이 바로 기업문화전략인 것이다.
한국에서의 기업문화전략 도입은 80년 초 학술적 차원의 연구에서부터 서서히 받아들여지기 시작하였다. 그러나 87년 노동자 대투쟁에 의해서 기존의 전횡적이고 권위적인 기업 내의 명령, 지시체계가 상당한 정도로 손상되고 노사간의 새로운 역관계가 형성되자 우선 대기업을 중심으로 종업원의 통합과 충성심, 노동에의 몰입을 회복증진시키려는 목적으로 기업문화기법을 적용하기 시작하였다. 각 대기업들은 기업내 또는 그룹 내에 ‘문화부’ ‘문화기획실’ ‘문화홍보부’등의 명칭으로 기업문화운동을 전담하는 부서를 설치하고 경영이념의 정비와 더불어 사내외에 이를 효과적으로 전파하기 위한 체제를 갖추기 시작한다. 이와 더불어 종업원의 교육훈련 프로그램의 대대적인 정비와 인사관리 체계의 정비전환등을 꾀하게 된다. 현재는 50여개의 대기업이 참여하는 기업 문화협의회를 구성하여 상호간에 정보와 사례를 교류하고 한국기업의 현실에 맞는 기업문화기법 개발에 박차를 가하고 있다.(전경련에서 93년 2월에 발간한 기업문화백서 참조)
기업문화운동에 대한 관심은 자본가에게만 있는 것은 아니다. 정부에서도 기업문화를 형성하는 것이 경제발전과 국제적인 경제환경 변화에 적응해 나가는데 있어서 매우 중요하다는 점을 인식하고 기업 차원의 기업문화운동을 활성화 시키기 위하여 제도적인 지원을 하고 있다. 특히 6공화국 말기에 출범한 문화부(이전의 문화공보부에서 문화부와 공보처로 분리됨)가 정책적으로 지원을 하고있다. 문화부가 출범하면서 발표한 문화발전 10개년계획과 김영삼 정부가 들어서면서 발표한 신한국 문화창달 5개년 계획(93년 5월)에는 기업문화운동 지원사업이 중요사업 부문으로 잡혀있다.
기업문화운동은 다음과 같은 내용으로 구성되어진다. 즉, CI(Corporate Identification)계획이라는 전사적인 조직개발과 기업의 정체성 확립으로 총괄 되며, 이것은 기업의 가치관을 확립하는 PI(President Identity), DI(Domain Identity)와 조직성원의 정체성 및 행동방식의 확립을 위한 MI(Mind Identity), BI(Behaviour Identity), VI(Visual Identity)로 구성된다. PI는 경영자가 기업이념을 설정, 정립하여 기업의 존재의의와 목표를 밝히고 이에 맞는 경영을 하기 위한 기본 규범을 정하는 활동이며, DI는 기업의 성장, 발전을 좌우할 사업영역, 사업구조 등의 변혁을 추구하는 활동이다. MI는 기업 이념, 기업의 지도원리 등에 대한 가치관과 규범의 제시를 통해 조직성원들에게 기업과 노동자의 의식을 적극적으로 동일화시키며, BI 행동규범과 방식에 대한 적극적인 제시를 통해 노동자를 규율화하고, VI는 기업의 모든 상징을 시각적으로 통일하여 기업의 영속성과 우월성을 일상화한다. CI계획을 통한 정체성 확립의 시도는 지각이라는 감각을 자극하는 무의식적 지형과 교육을 통한 의식적 지형 그리고 처벌이나 보상을 통해 행동방식을 신체화시키는 전면적 인간 통제의 시도라는데 문제의 심각성이 있다.
이러한 기업문화의 작동방식은 문화활동과 문화적 구축물에의 개입, 교육훈련을 통한 일상성의 혁파및 발상의 전환을 강제하는 의식개혁운동 그리고 상징적 조작에 의한 무의식적 지형에의 개입으로 나누어 진다. 또한 기업문화는 노동자의 경계심을 풀어주어 기업문화에 대한 반발감을 제거하는 작업에서 시작하여 상식화된 노동자의 의식을 해체하는 해빙의 단계, 공유가치를 불어넣어주는 주사의 단계, 주사된 공유가치를 경화시키는 재동결의 단계를 거쳐 노동자에게 관철된다.
3. 신인사노무관리제도
신인사노무관리제도는 코스별 채용, 경력개발, 조기퇴직 우대제도, 전문직 제도 등 노동력의 유연한 관리와 연동되면서 기업문화를 제도화시키는 장치이다. 이러한 신인사노무관리제도는 임금의 합리성, 능력의 개발, 노사관계의 안정화를 표면에 내세우면서 젊은 노동자층의 저임금 불만을 흡수하고, 중장년층의 승진 욕구와 숙련에의 요구를 내용적으로 담아내는 것 처럼 홍보하기 때문에 개별 노동자들에게는 무리없이 받아들여질 소지가 많이 있다. 그러나 신인사노 무관리제도는 유연화 전략, 기업문화전략과 결합하여 작동되면서 자본의 전제 적관리력을 확보해주어 노동자들의 단결을 무력화시키는 효과적인 무기로 노동현장에서 위력을 발휘하고 있다. 즉, 직능자격제도에 의한 직능급형 임금체계하에서는 노동자간의 경쟁이 자연스럽게 유발되기 때문에 노동자의 조직적단결저항을 제거하면서 동시에 기업인간형으로 노동자를 개조하는 효과적인 제도적 장치로 기능하고 있는 것이다.
참고문헌
권준경, 중소기업의 노무관리 개선방안, 아주대학교, 1992
김강식, 기업여건의 변화와 현장인력 노무관리의 혁신, 한국항공대학교, 1994
박성민, 기업의 노무관리 실무 주요사항, 대한세무협회, 2009
박영진, 기업 내 중간관리자의 노무관리역량이 노사관계에 미치는 영향 연구, 고려대학교, 2011
이윤보, 중소기업의 노무관리에 관한 연구, 건국대학교, 1983
이장원, 해외진출 한국기업 인사·노무관리의 전환기적 과제, 한국노동연구원, 2008

키워드

기업,   노무관리,   노무,   인력,   인재