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ABB모터스의 경우 생산활동이나 조직관리는 현지의 소조직이 담당하지만 수주, 판매활동은 본사를 통해 세계 100여 개 국에 구축된 판매망을 활용한다 한정된 인원으로는 도저히 수집할 수 없는 세계 각국의 연구개발정도나 정보발주공사에
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조직혁신 사례
사례1. GE(General Electric)
1. 성장연혁
2. 위기
3. 조직혁신
4. 성과와 시사점
사례2 제록스의 품질 혁신과 조직개발
1. 성장연혁
2. 위기
3. 조직혁신
4. 성과와 시사점
사례3 ABB의 합병과 글로
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ABB라는 거대 조직을 완벽하게 장악하고 있으면서도 구성원들에게 ‘퍼시’라고 친근하게 이름만으로 불리는 경영자가 바로 바르네빅 회장인 것이다.
Ⅳ.참고문헌
이학종. 조직개발론, 법문사. 1999.
매일경제신문, 1998년 7월 22일자.
LG경제연
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조직 전체의 가치보다 상대적으로 덜 중요하게 생각하는 경향이 있었다. 그러나 미래 기업환경에서는 전통적인 조직이 추구하는 가치에 대한 변화가 있어야 하는데 그 중심에는 인적 자원이 있어야 한다. ABB사가 혁신적인 인적자원관리를 통
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ABB의 종업원수는 약 21만명이며, 연간매출액은 300억 달러를 넘는다 (그림 V-13 참조). 그러면 ABB는 이렇게 거대하고 다양한 조직을 어떻게 운영하고 있는가? 이 물음에 대한 해답의 실마리를 찾기 위해 먼저 바르네빅의 기본적인 생각을 알아보
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