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경영자였다. 대표적인 사례가 ‘1등 아니면 2등’이라는 전략의 오류를 수정한 것이다.
이 전략의 실행 초기에는 일부 리더들이 시장을 아주 좁게 정의함으로써 손쉽게 1등이나 2등을 유지하는 부작용을 불러왔다. 이에 대한 문제 의식은 크
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경영분석
마고스의 수퍼 바이저를 통하여 가맹점의 매상관리, 경영분석, 원가관리, 재고관리 등 다양한 계수관리
■ 물류시스템
마고스 및 협력업체에서 (반)가공된 제품을 가맹점의 주문에 의해 마고스 본사에서 운송하며 운송된 제품은 본
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경영자를보유한 기업에서 조차도 과거와의 연결고리를 끊고 새로운 문화로의 정착에 이르기까지는 많은 시간과 사람들의 솔선수범하는 참여가 요구되고 있는 것이다. 1. 두려움을 제거
2. 효과적인 비전의 개발
1) 비전 개발과정
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경영학은 말하는 산업 자체의 경쟁력, 기술, 특허 등의 전략적 위치 조건이 좋아야 한다고 말하지만, 1972년~1992년 사이 가장 높은 실적을 달성한 5대 기업들은 이런 전통적인 틀에서 완전히 벗어났다.
전통적 경영학
산업 자체의 이윤창출
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경영자의 적극적 개입.
② 전사적인 공감대 형성.
③ 추진주체의 올바른 구성.
7. BPR과 조직혁신의 연계
8. BPR의 도입 시기
9. 정보 시스템 부문의 역할
10. BPR의 추진시 문제점
11. BPR의 성공요소
두산의 구조조정 단계와 성과
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3M, 개인의 창의력 개발에 역점
⚂ 인간존중 경영의 산물, 모토롤라 대학
5장 사원 존중과 인정 -조직 구성원들의 가치 있는 참여경영-
① 일만 있고, 돈은 없다
② 다운사이징은 비용을 절감하는 전략?
③ 사원은 비용이 아니라 자
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3M
2. 기여도 평정 및 경력 개발 계획
Ⅴ. 한국 인사고과
1. 한국 인사고과제도의 흐름
2. 한국 인사고과제도의 새로운 요구 방향
1) 다목적별 차별 고과의 요구
2) 고과요소의 탄력적 활용 요구
3) 참여적 고과의 요구
4) 운영적 측면에서의
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전략에 바탕을 둔 행동이었지만 경영진의 의지와 추진력이 아니었다면 흐지부지 되고 말았을 과업이었다. 또한 IMF 직후 주력 업종으로 기업을 재편하기 위해 사실상 그룹을 해체하여 업종별로 통합시키고 각각 전문 경영인들이 책임을 지는
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전략 모델이나 관리 시스템보다는 핵심 리더들을 키우는 데 더 많은 시간을 할애한다. 펩시코의 로저 엔리코 회장도 Building the Business라는 프로그램을 통해 직접 임원들의 사업 능력과 리더십 역량 개발을 적극 지도한다고 한다.
경영자의 리
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전략 모델이나 관리 시스템보다는 핵심 리더들을 키우는 데 더 많은 시간을 할애한다. 펩시코의 로저 엔리코 회장도 Building the Business라는 프로그램을 통해 직접 임원들의 사업 능력과 리더십 역량 개발을 적극 지도한다고 한다.
경영자의 리
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