[사업전략]사업전략(경영전략, 기업전략)의 정의, 배경, 사업전략(경영전략, 기업전략)의 세계화, 정보화, 사업전략(경영전략, 기업전략)의 북미시장 현황, 인터넷사업, 사업전략(경영전략, 기업전략)의 사례 분석

소개글

[사업전략]사업전략(경영전략, 기업전략)의 정의, 배경, 사업전략(경영전략, 기업전략)의 세계화, 정보화, 사업전략(경영전략, 기업전략)의 북미시장 현황, 인터넷사업, 사업전략(경영전략, 기업전략)의 사례 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 사업전략(경영전략, 기업전략)의 정의

Ⅲ. 사업전략(경영전략, 기업전략)의 배경

Ⅳ. 사업전략(경영전략, 기업전략)의 세계화

Ⅴ. 사업전략(경영전략, 기업전략)의 정보화

Ⅵ. 사업전략(경영전략, 기업전략)의 북미시장 현황

Ⅶ. 사업전략(경영전략, 기업전략)의 인터넷사업

Ⅷ. 사업전략(경영전략, 기업전략)의 사례
1. 경영전략
2. 내부조직
1) Sun Soft
2) STE
3) Sun Express
4) Sun Labs
5) SMI
3. 인사관리
4. 지역내 네트워크

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

방 시스템을 통해 네트워크 상 어떤 위치에서건 사용자가 필요로 하는 모든 자원을 이용할 수 있는 것이다.
선의 운영체계(operating system:OS)는 AT&T가 개발한 표준적 OS인 UNIX를 자신의 요구에 맞게 적응시킨 것으로서 클라이언트/서버 모드의 장점을 지니고 있다. 따라서 외부 기업들로부터 응용소프트웨어를 쉽게 공급받을 수 있었다. 또한 선은 제품의 수명주기가 짧아진 환경에서 ‘동시적 엔지니어링(concurrent engineering)\'과 ’모듈화를 통한 성능 향상(modular upgradability)\'전략을 추진했다. 그리고 선은 다양한 신제품들을 개발할 뿐 아니라 이들간의 제품구성을 지속적으로 신속하게 변화시키고 있다. 선이 이처럼 신속한 제품개발능력을 가지고 있었기 때문에 모방기업들의 추격을 저지할 수 있었다.
2. 내부조직
선은 내부조직을 수평적 조직으로 전환하여 제품 개발의 사이클 타임을 축소하고 의사결정시간을 단축하고 있다. 이에 따라 최고경영진은 중앙집중이 아닌 조정기능을 강화했다. 또한 대기업으로 성장하는 데 따른 경직화를 극복하기 위해 조직을 분할했다. 하드웨어의 개발과 판매기능을 본사인 SMCC(Sun Microsystems Computer Company)에 남기고 나머지 주요 기능을 5개의 자회사로 분리시켰다.(전자신문, 1992, 2, 2)
1) Sun Soft
-소프트웨어
2) STE
기술개발
3) Sun Express
-부품공급
4) Sun Labs
-첨단기술개발
5) SMI
-전체적인 기획과 관리
3. 인사관리
오늘날의 선 社가 있기까지 최고 경영자인 맥닐리의 영향이 지대했다. 그는 모험을 불사르는 불도저型으로 현실에 만족하지 않는 경영자라는 세평을 얻고 있다. 맥닐리는 절대 시간을 낭비하지 않고, 실용주의적인 회사 경영방식을 따른다. 마음껏 즐기고 일할 때는 「화살처럼」신속정확히 과녁을 꿰뚫라는 것이 맥닐리의 사시(社是)다.
그러나 선社의 분위기는 자유분방하다. 직원들은 아무 거리낌 없이 상사들과 논쟁을 벌인다. 그 대표적인 결과가 컴퓨터언어 자바(JAVA)이다. 95년 3월 기술담당 최고 책임자 에릭 슈미트는 워드 프로세싱, 그래픽 게임 등 각종 프로그램 제작에 사용할 수 있고 인터넷에서도 활용 가능한 소프트웨어 언어를 만들자는 제안을 했다. 맥닐리는 아이디어가 맘에 들었지만 시장성이 어떤지 궁금해 했고, 슈미트는 「뚜껑을 열어보면 알 것」이라고 답했다. 맥닐리는 「자네 말이 맞기를 바라겠어.」라며, 흔히 그랬듯 즉흥적인 결정을 내렸고, 자바는 선 社의 주가를 올리고 있다.
4. 지역내 네트워크
선은 지역내 네트워크에서도 모험적 대기업의 전형적 특징을 보이고 있다. 선은 실리콘 밸리지역내에 네트워크를 형성하여 대부분의 부품을 외부 공급들에 의존함으로써 최신 기술의 하드웨어를 확보할 뿐 아니라 경비를 절감하고 있다. 선의 제품들이 표준에 입각한 것이기 때문에 상품적 성격을 지닌 하드웨어부품 및 주변기기들을 쉽게 구할 수 있는 것이다.
Ⅸ. 결론
장기간에 걸친 어떤 기업의 다각화 프로그램을 연구하면 기업전략이 성공했는지 실패했는지를 훨씬 더 잘 판단할 수 있다. 대부분 경영에 대한 평판이 좋은 33개 기업을 대상으로 한 나의 연구는 대기업들의 과거 기록을 독특한 견해로 조사한 것이다. 각 기업은 평균 80개의 새로운 산업들과 27개의 새로운 분야에 참여했다. 신규참여의 70%이상은 기업매입이었고, 22%는 새롭게 창설하여 참여한 것이며, 8%가 합작투자에 의한 것이다. 예컨대 IBM, 엑슨, 듀퐁, 3M은 새로운 기업을 창설하는 데 초점을 맞춘 반면 알코 스탠더드, 베아트리스 및 사라리는 거의 기업의 합병만을 통하여 다각화하였다.
지시된 자료는 이러한 동향에 대한 성공률의 실상을 여실히 나타내 주고 있다. 평균적으로 다각화한 기업들의 절반 이상이 새로운 산업에서 기업을 매입하였으며, 매입한 것의 60%이상이 전혀 새로운 분야임을 알아냈다. 14개의 기업은 모든 매입의 70%이상을 새로운 분야에서 매입하였다. 관련이 없는 사업분야를 매입한 기업들의 지나간 기록은 더 나쁘다. 즉 평균처분율은 놀랍게도 74%이다. 제너럴 일렉트릭사 같은 대단히 평판이 좋은 기업조차도 기업의 매입 중에서 처분한 비율이 높으며 특히 새로운 분야에서의 매입이 많았다.
연구기간 동안의 각 기업의 총주식가치를 계산하였으며 총주식 수익과 기업의 처분율을 비교하였다. 목록의 가장 윗쪽 부근의 기업들은 평균을 상회하는 주식수익을 가지고 있으나 주식수익은 다각화 성공도의 신뢰할 만한 평가기준이 되지 못한다. 주식수익은 그 기업의 기반이 되고 있는 산업의 고유한 매력에 크게 의존하고 있다. CBS 및 제네럴 밀스 같은 기업들은 과거에 보잘 것 없는 다각화 기록을 갖고 있지만 그 기업이 기초로 삼고 있는 산업의 종류는 매우 수지가 맞는 분야였다.
성과를 판단하기 위해 주주의 지분가치를 이용하는 것에 대해 나의 의견을 제시하고 싶다. 주주의 지분가치를 수량적으로 다각화 성과에 연결하는 것은 단지 주식의 가치를 다각화가 없었던 주식의 가치와 비교할 때만 뜻이 있다. 그러한 비교를 하기는 불가능하기 때문에 다각화 성과에 대한 내 독자적인 평가는 즉 기업이 보유하고 있는 사업단위의 숫자가 기업성취도에 대한 다각화의 공헌으로서 신뢰성과 타당성 있는 지표가 되는 것으로 보인다.
자료에 나타난 바에 의하면 기업전략들의 실패에 관해 진실 된 지적을 한다. 33개의 기업 중에서 6개의 기업은 내 연구가 진행되어 완성되는 동안 처분되었다. 오직 법률가, 투자은행가 및 최초로 판매한 사람들이 이러한 매입과정에서 번영을 누렸으며 주주들은 그러하지 못했다.
참고문헌
김은영(2003), 사업전략과 공급사슬유형이 기업성과측정에 미치는 영향, 이화여자대학교
나카노 아키라 저, 고은진 역(2010), 피터 드러커의 사업전략, 비즈니스맵
리차드 S. 테들로우 저, 안진환 역(2003), 사업의 법칙, 청년정신
정영복, 김옥중(2006), 사업정의와 경영전략, 한스컨텐츠
최중석(2009), 사업계획수립과 경영전략, 가람사
현대경영연구소(2012), 신규사업 핵심전략, 승산서관

키워드

사업전략,   경영전략,   기업전략,   사업,   경영