SK 인사관리 제도

소개글

SK 인사관리 제도 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 기업 선정이유

2. SK 기업소개

3. SK 인사관리 제도
　1) 채　용
　2) 교　육
　3) 평　가
　4) 보상제도

4. 문 제 점　및 해 결 책

본문내용

돈을 받는 것이다. 생산직에 있는 인원에게는 오버타임수당이 정확히 지급되고 대졸 사원에 대한 오버타임 지급이 되지 않는 것은 직원들에게 불만과 직무의 수행에 부정적인 문제를 일으킬 가능성이 크다. 결국 노조의 힘으로 회사가 좌지우지 되어지며 총 파업과 같은 극한 상황을 막기 위해 이런 여러 미봉책을 쓰고는 있지만 역으로 대졸 사무직의 근무 동기부여를 떨어뜨림으로써 회사의 발전과 성장에서 문제가 보일 것으로 생각된다.
해결책
- 우선 기업 차원에서는 금전적인 측면에서의 부담이 엄청나다. 이를 위해 임금 피크제 도입을 도입한다. 이미 국내 몇몇 기업이 활용하고 있는 제도이다. 이것은 생산능력이 떨어지는 40세~60세 사이의 인원들의 호봉을 일정 연령이 되면 삭감하고 대신 정년은 보장하는 제도이다. 이 제도의 성공적인 도입을 한 기업인 신용보증기금이 운용하는 임금 피크제는 워크 셰어링을 응용한 것으로, 정년인 58세까지 고용을 보장하는 대신 만 55세가 되는 해부터 1년차에는 원래 받던 임금의 75%, 2년차에는 55%, 3년차에는 35%를 받도록 되어 있다. 이에 따라 만 55세가 되는 근로자는 퇴직금을 받은 뒤, 일반직에서 별정직 등 다른 직책으로 바꿔 근무하게 되는데, 개인의 능력에 따라 최대 60세까지 일할 수 있다. 이를 SK(주)에도 도입하여 연차별로 4년까지 임금의 10∼30%를 차감하고, 현재 팀장급 이상 직원에 적용하고 있는 연봉제도 과장급까지 확대한다.
- 인터뷰를 했던 인사팀원을 통해 오티수당도 없이 밤 11시까지 일 해야하는 관리직 대졸 사원 입장의 불만을 느낄 수 있었다. 이를 해결하기 위해서는 월급의 20%를 더 제공함으로써 야근수당을 월급에 포함시킨다. 또는 하루 2~3시간에 해당하는 야근수당을 월급에 포함시켜 지급한다. 이는 오버타임수당자체가 없다는 것에 대한 인식을 조금이나마 바꿔준다는 개념으로 도입하여 사기진작을 도모한다. 관리직 대졸사원들은 비록 화이트칼라 레벨이라고는 하나 ‘수당’이라는 것 자체는 업무의 특성상 존재하는 것이다. 또한 이러한 역차별 문제는 호봉제와 오티 수당과도 연관이 깊은 관계로 생산직에서의 연봉제를 과장급이상으로 확대하는 것도 문제점을 완화할 수 있다.
7. 특별 상여금
SK그룹은 특별 상여금 지급에 대한 기준이 없다. 재작년에 약 300%의 특별 상여금이 주어졌다. 그리고 작년에는 약 1000%가 지급되었다. 물론 작년에 SK그룹은 성과가 좋았다. 그렇다고 해서 재작년보다 3배 이상의 성과를 내었다고는 보기 힘들다. 중요한 문제는 이렇게 기준이 없이 특별 상여금을 지급하다 보면 직원들의 기대치가 높아진다는 것이다. 올해 SK그룹의 성과는 이미 작년을 넘어섰다고 한다. 그래서 직원들은 은근히 작년보다는 높은 성과금이 주어질 거라는 기대를 가지게 될 것이다. 그런데 이러한 기대와 다르게 기업에서 상여금을 적게 준다면 직원들의 사기에 영향을 미치게 될 것이다. 기준이 정해져서 직원들이 그 기준에 맞추어 생각하고 있다면 이러한 일은 발생하지도 않을 것이다. 기업의 투명성을 기하고 연말 결산을 데이터화 하여 기준을 정해야 한다. 타 기업의 경우 연봉이 생각보다 적지만 결과적으로 성과보상, 상여금을 많이 지급하는 것으로 일의 능률을 올리고 의욕을 높이고 있다. 결과적으로 기업의 재정적인 측면과 기업의 장기적 이익을 볼 때 뚜렷한 기준 없이 지급되는 것은 큰 문제이다.
해결책
- 우선은 특별상여금 지급기준을 마련하는 것이 급선무이다. 명확한 기준의 부재로 인해 직원들의 기대는 올라가고 그 기대를 충족시키지 못하면 불만이 쌓이므로 누구나 인정할 수 있고 정확한 기준의 확보가 최우선되어야 한다. 그러나 기준이 만들어지기까지는 조삼모사식으로 특별상여금을 지급한다. 일단은 과다한 특별상여금 지급은 자제하고 직원들의 기대심리가 오르기 직전 수준의 상여금을 지급하면서 과다한 특별상여금이 기업의 재무관리 상의 어려움을 겪는다는 점을 인식시키고 또 특별상여금은 회사의 성과에 따라 달라진다는 것을 알려 직원들의 근로의욕을 고취시키고 후에 회사의 재무사정이 좋아지면 그 성과에 걸맞는 상여금 인상을 시켜주겠다고 교육을 시킨다.
- 상여금을 유예기간을 주어 지급한다. 목표한 상여금의 일부를 바로 지급한 후에 나머지 부분을 일정의 유예기간을 주어 지급함으로써 기업으로써는 부담을 덜고 일단은 직원들에게 상여금을 지급함으로써 직원들의 불만을 잠재울 수 있을 것이다.
8. 인사제도 : 기업구조적 역 피라미드
SK그룹은 미들허들제를 채택하고 있다. 사원, 과장, 부장의 형태를 가지고 있는데 그 모습은 역피라미드 모형이다. 그만큼 사원의 인원은 적고, 과장, 부장급의 인원이 많다는 것이다. 밑에 인원이 적다는 것은 그만큼 잡일을 하고, 역동적으로 움직일 인원이 부족하다는 뜻이 되기도 한다. 무엇보다 인원들의 고령화로 인한 일 처리에 의한 탄력성이 저조 될 수 있다. 그리고 기업의 금전적인 측면에서 과장, 부장급이 많을수록 부담이 크다. 마지막으로 임원으로 승진할 수 있는 인원은 제한적인데 비해서 대기하고 있는 인원이 너무 많아진다. 그렇다면 승진에서 누락된 인원들의 만족감 제고와 이직에 대한 걱정을 기업은 하게 되는데 그에 따른 비용과 시간 소요가 많다. 결론적으로 과장은 60%, 부장은 40%로 승진비율을 낮추고 역 피라미드 구조를 최대한 개선해야 한다.
약 12~13년 근속 근무 구성원들이 적체됨에 따라 역 피라미드 구조화가 진행되어 구성원의 자녀교육비 등으로 인해 매년 늘어나는 인건비 부담감 문제를 해결할 방안책이 조속히 요구된다.
해결책
- 다양한 퇴직 프로그램으로 역피라미드 구조를 최대한 수직적 구조로 만들어야 할 것이다. 상위 제일 많이 차지하고 있는 집단의 경우 권고 퇴직이나 명예퇴직을 하게끔 유도함으로써 조직의 유연화를 이뤄야 한다. 물론 많은 저항을 받을 것이지만 정규직을 비정규직으로 전환시키는 방법도 있고, 아웃소싱 사업을 관련 부서 근무자 중 자진 퇴직자에게 위임해 생계를 이어갈 수 있게 하는 방법도 한 예이다. 또한 앞으로 승진 기준을 강화함으로써 상부계층의 직원의 수를 서서히 줄여나가 역피라미드 구조를 개선시켜야 할 것이다.

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