다국적기업의 인사노무관리

목차

다국적기업의 인사노무관리

1. 국제 인적자원관리의 개념

가. 기업의 국제화와 인적자원관리의 중요성 대두
나. 국내 인적자원관리와 국제 인적자원관리의 차이
다. 국제 인적자원관리의 3차원

2. 국제 인적자원관리의 주요기능

가. 인적자원의 모집
나. 인적자원의 선발
다. 인적자원의 훈련 및 개발
라. 인적자원의 평가
마. 인적자원 보상

3. 다국적기업의 인적자원관리의 전략

가. 인적자원관리 전략
1). 본국중심주의적 인사정책
2). 현지국중심주의적 인사정책
3). 세계중심주의적 인사정책

4. 국제 인적자원관리의 주요 쟁점사항

가. 국제기업의 전형적 인적자원관리 쟁점사항
나. 우리나라 국제기업의 인적자원관리 쟁점사항

1) 인력충원에 있어서 문제
2) 승진적체 현상
3) 유배증후군과 재귀국 문제
4) 충성심의 분리문제
5) 의사소통 장애문제
6) 권한위임의 제한문제
7) 해외에서의 노사관계 문제

*(글로벌기업의 인적자원관리)*
국제화 시대의 인적자원관리
1.기초개념
-국제인적자원 관리란?
-국제인적자원 관리의 유형
2.국가간 차이와 인적자원관리
-차이에 관한 이론
-국제인적자원관리의 환경요인
3.해외기업의 종업원 관리
-본사 파견인 관리
-해외 현지인 관리
4.외국인 노동자 관리
-한국기업의 외국인 노동자 채용 배경
-외국인 채용의 현황과 문제점
-외국인 노동자 지원책과 유지방안

본문내용

천적이다.
④물질주의 정신주의 : 문질주의 문화란 인간보다 물질을 숭상하고 단호한 결단력과 진 취성을 가진 문화를 말하며 정신주의 문화란 타인에 대한 배려가 크고 삶을 중시하는 성향을 뜻한다. 그러므로 물질주의 사회에서는 목표, 성과, 이익 중시의 관리활동을 초점에 두고 있는데 반하여 정신주의 사회에서는 사원들의 직무만족을 더 중시한다.
⑤미래 중심과 현재 중심 : 미재중심은 장기적이고 도덕과 삶의 가치를 중시하고 현실적 어려움을 참아내는 힘도 강할 것이지만, 현재중심 사회에서는 과거와 현재만을 생각하 고 미재의 비전이 적다. 따라서 과거를 중시하다보니 전통적인 구습에 얽매여서 새로운 혁신이 더디고 지나치게 보수적일 수 있다.
미래 중심 문화에서는 혁신과 창의력이 권장되고 차후의 보상을 원하지만 현재 중심 문화에서는 즉각적인 보상을 원하고 근속기간이 별로 중시되지 않을 것이다.
3)국가 간 문화차이와 관리스타일
국가 간의 문화차이에 따라 관리자가 부하 직원을 통솔하고 동기 부여하는 방식도 다르며, 문화권에 따라 성취욕구가 다르다. 오늘날 회사 구성원들의 도전성과 창의력 발휘가 점점 더 필요하고 기업가 정신이 더욱 요구되기는 하지만 근본적으로 그렇지 못한 나라에 가서 기업가 정신을 외치면서 자율경영을 시도할 때는 더 많은 노력이 필요할 것이다.
리더가 행동스타일을 정할 때에도 부하의 상황에 따라 달리 정하는 것이 효율적이다. 또한 권력지향성에 따라 권한 위임의 정도를 달리해야 한다고 한다.
<표13-8 회사 직급과 위계질서에 대한 견해>
(2)국제적 인적자원관리의 환경요인
1)사회적 환경
정치: 현지국 정부의 외국기업에 대한 규제, 세금, 정치 상황 등은 국제기업 활동에 중요한 고려 요소가 된다. 심지어 그 나라 정부가 다른 나라와 어떠한 유대관계를 가지고 있는지까지도 살펴보아야 한다.
경제: 다국적 기업들은 모두 본국과 여건이 다른 나라에서 경영활동을 하기 때문에 국민 경제수준, 빈부격차, 노사관계, 임금수준 등을 면밀히 파악하는 것이 좋다.
사회제도: 현지국의 교육제도, 상거래법, 인권제도와 고용평등법 등 많은 사회 현실들이 국제인적자원관리에 영향을 주기 때문에 국가 간에 비교도 하면서 차이점을 염두에 두었다가 현실에 맞게 대처하는 것이 중요하다.
문화*전통: 현지국의 사회제도, 가치관, 문화관습이 본국의 그것과 차이가 많으면 현지 경영에서 많은 어려움에 부딪힌다.
2)문화적 환경
문화는 지식, 신념, 예술, 법, 도덕, 관습, 그리고 사회구성원들 각자에 의해 획득되어지는 능력과 습관을 포함하는 총체적 복합제라고 정의한다. 그것은 집단 구성원의 생활양식과 학습된 행동 양식을 말하는 것으로서 언어와 모방의 수단을 통해 한 세대에서 다음 세대로 전해지는 것이다. 한 회사내의 문화적 다양성은 장점이 되는 경우가 많다. 신상품 개발과 아이디어 창출에 더 효율적이며, 양극단으로 대립된 집단이 존재할 시 외국인이 중립적인 완충역할을 해준다.
3.해외기업의 종업원 관리
(1)본사 파견인 관리
기업은 자국인 본사 직원을 해외 지사에 파견하여 해외지사를 통솔할 뿐만 아니라 본사와의 의사소통을 통해 본사의 사업 전략과 관리 방침을 해외에 퍼져나간다. 이들에 대한 인적자원 관리는 다음과 같이 행해진다.
1)파견인 선발
현지인을 채용하면 체류비 부담도 없고 여러 가지로 득이 될 수 있음에도 불구하고 본사직원을 파견하는 이유는 다음과 같다
-현지인의 능력부족
-현지상황의 불안정(정치, 전쟁 등)
-본국과의 협조(심각한 문화 차이)
-본사 사업과 전략의 확산(세계화, 시장 확대)
-국제 감각을 갖춘 본사 직원의 훈련기회
해외파견인의 자격요건으로는 업무능력, 언어능력, 문화적응력, 신체건강, 가족, 배우자 등이 고려된다.
2)파견인 훈련&개발
파견인 훈련은 파견 결정과 동시에 시작해야 한다. 대부분의 회사에서는 유능한 사원을 파견 대상자로 선정하여 미리 수개월 정도 해당 국가에 연수를 보내어 사전에 답사를 준비하도록 한다. 또한 해당 국가의 파견인을 선발할 때 과거에 체류한 경험이 있는 국가에 보내는 것이 바람직하다. 파견인 교육에 해당 국가에서 근무경험을 갖고 돌아온 귀국 사원의 강의를 듣는 것도 한 방법이다.
3)파견인 보상
해외지사 근무요원을 본사 직원으로 파견할 경우 상당한 비용이 들며, 나라마다 물가수준과 생계비가 차이나기 때문에 일률적으로 임금을 결정하기 어렵다. 국내 본사로서도 여러 나라에 나가 있는 파견인들의 임금 결정에서 균형과 조화를 이루기 쉽지 않다. 동일 직급에 동일 업무라고 하더라도 이를 본사 중심으로 하느냐 현지중심으로 하느냐 혹은 동일 업무에 동일 임금이라는 세계 공통으로 하느냐 등 여러 정책이 있을 것이다.
4)파견인 해외 발령 시 주의 사항
가급적 문화쇼크를 줄이기 위해 단기 연수 근무지역과 장기근무 지역을 일치시켜 그 나라에서 연수했던 경험자를 그곳 지점에 파견하는 것이 원칙이며 이또한 사전에 계획해서 미래에 대한 준비를 돕도록 한다. 또한 공통적인 사항은 매뉴얼로 만들어 다음 교대자들에게 그대로 전해질 수 있도록 하는 것이 좋다. 그리고 '유배증후군'을 막기 위해 귀국 사원에 대한 보상과 승진 대책을 철저히 세워 널리 홍보하고 불이익을 주지 않는다는 사실을 실례로 입증해야 할 것이다.
(2)해외 현지인 관리
1)현지인 채용
현지인 채용기준은 해외지점 상황에 따라 달리 해야 할 것이다. 뿐만 아니라 현지인을 채용할 때는 본사에서 파견된 자국인과 조화 가능성을 고려해야 한다.
2)현지인 교육&개발
현지인도 파견인 못지않게 경력개발이 중요한데 특히 본사의 경영전략이나 문화를 이해하며 본사 파견인과 의사소통에 지장이 없도록 많은 훈련이 필요하다. 현지인이나 제3국인을 본사에 불러들여 교육시키는 것도 좋은 방법이다.
3)현지인 보상
보상은 대체적으로 인사고과나 성과평가를 기초로 하더라도 현지국의 노동시장, 노동법규, 노조의 영향력 등을 고려하여 정하되 역시 문화에 순응하여야 할 것이다. 예를 들어 개인주의가 강한 나라에서는 개인성과를 기초로 하고 집단주의가 강한 나라에서는 개인 업적을 약간만 고려하고, 팀 업적, 집단성과를 기초로 임금수준을 결정해야 할 것이다.

키워드

다국적기업론,   인적자원관리,   승진적체현상