피들러의 상황모형에 근거하여 자신이 속해있는 조직 (또는 집단)의 지도자가 처해있는 상황 호의성을 진단한 후, (1) 에서 사정한 지도자의 지도 스타일과 상황의 적합관계를 설명하시오

소개글

피들러의 상황모형에 근거하여 자신이 속해있는 조직 (또는 집단)의 지도자가 처해있는 상황 호의성을 진단한 후, (1) 에서 사정한 지도자의 지도 스타일과 상황의 적합관계를 설명하시오에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론
Ⅱ. 본 론
1. 리더십 이론
2. 전통적인 리더십 이론
1) 특성이론
2) 행위이론
3) 상황이론
3. 오하이오 주립대학의 리더십 연구
4. 오하이오 주립대학 리더십 연구를 기초로 하여 자신이 속해 있는 조직의
지도자 유형(리더십 스타일)을 사정
5. 피들러의 상황이론
1) 리더십 상황이론 배경
2) 피들러의 상황적합모형
6. 자신이 속해있는 조직(또는 집단)의 지도자가 처해있는 상황 호의성을 진단 한 후
앞에서 사정한 지도자의 지도 스타일과 상황의 적합관계 설명
1) 자신이 속해 있는 조직의 지도자가 처해있는 상황 호의성 진단
2) 앞에서 사정한 지도자의 지도 스타일과 상황의 적합관계 설명
Ⅲ. 결 론
Ⅳ. 참고문헌

본문내용

있으며, 이 목표를 달성할 경우, 지도자는 존경(이차적 목표)을 받을 수 있다. 한편 LPC점수가 낮은 지도자는 과업달성이라는 하나의 목표만을 지니고 존경과 지위에 대한 욕구 를(직접 하급자와의 관계를 통해서가 아니라) 과업달성을 통해서만 얻으려 한다. LPC점수가 낮다는 것은 지도자가 하급자에 대해 호의적이 아니라는 것을 의미한다기보다는 과업달성이 위협을 받을 때에는 원만한 인간관계에 중점을 두지 않는다는 것을 의미한다.
(3) 지도자와 상황의 적합관계
과업지향적인 지도자(LPC점수가 낮은 지도자)는 집단상황이 매우 호의적이든가, 아니면 아주 비호의적인 상황에서 가장 일을 잘 하는 경향이 있고, 관계지향적인 지도자는 (LPC점수가 높 은 지도자) 호의성이 중간인 상황에서 가장 훌륭히 일을 수행하는 경향이 있다. 호의성이 중 간 정도라는 것은 과업이 구조화 되어 있으나 구성원이 지도자를 싫어하므로 구성원의 감정을 중시하지 않으면 안 되는 상황이나 구성원이 지도자를 좋아하기는 하나 과업이 구조화되어 있 지 않으므로 구성원의 창의성과 참여를 구해야만 하는 상황을 말한다. 예컨대, 지도자가 자신 의 추종자에게 존경을 받고 있다면, 명시된 직무가 단순하고 명쾌하며 구조화되어 있고 해결 되기 쉬운 것이라면, 지도자가 힘과 적법성을 갖고 있다면 그때 상황은 지도자에게 유리한 것 이다. 피들러는 지도자에게 가장 적합한 상황에 지도자를 배치해야 할 필요성을 강조했다.
6. 자신이 속해있는 조직(또는 집단)의 지도자가 처해있는 상황 호의성을 진단 한 후
앞에서 사정한 지도자의 지도 스타일과 상황의 적합관계 설명
1) 자신이 속해 있는 조직의 지도자가 처해있는 상황 호의성 진단
: 리더-구성원의 관계, 직위권력, 과업구조를 통하여 지도자의 상황 호의성을 진단하였을 때 상황호의성이 중간인 상황으로 진단
2) 앞에서 사정한 지도자의 지도 스타일과 상황의 적합관계 설명
오하이오 주립대학의 리더십 연구를 기초로 하여 사정한 지도자의 유형은 과업지향적인 지도자에 속하였고 피들러의 상황모형에 근거하여 사정한 상황 호의성은 중간정도의 상황 호의성을 보였다. 과업지향적인 지도자는 집단상황이 매우 호의적이든가, 아니면 아주 비호 의적인 상황에서 가장 일을 잘하는 경향이 있고, 호의성이 중간 정도라는 것은 과업이 구조 화되어 있으나 구성원이 지도자를 싫어하므로 구성원의 감정을 중시하지 않으면 안 되는 상황이나 구성원이 지도자를 좋아하기는 하나 과업이 구조화되어 있지 않으므로 구성원의 창의성과 참여를 구해야만 하는 상황을 말한다. 피들러에 따르면, 상황호의성이 중간정도 일 때에는(Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ상황들)보다 관용적이고 관계지향적인 리더십 스타일이 최적이라고 한다. 즉, 하급자들이 리더를 보통 정도 호의적으로 대해주고 리더가 어느 정도의 권력을 갖고 있으며 하위자들이 수행하는 과업이 약간 애매한 상황에서는 관계중심적 리더십이 최선의 결과를 낳는다는 것이다.
Ⅲ. 결 론
병원에서 고용한 간호과장, 즉 관리자는 조직을 위해 일하며 구체적인 직업적 서비스를 통한 직업목적달성의 책임을 진다. 역사적으로 간호관리자는 환자관리배당, 직원 스케줄 설정, 근무 중의 교육계획 등을 포함한 간호단위의 모든 활동을 감독하는 사람으로 규정되어 왔다. 간호관리자가 이러한 활동을 얼마만큼 성취하는가는 그들의 리더십 유형과 기술에 달려 있다.
리더십은 다른 사람의 존재(예:종업원)가 필요하며, 직원과 지도하는 사람의 관계이다. 단순히 지도적인 위치를 인정하는 것만으로는 그 사람이 그룹에 의해 용인된다든가 리더십을 발휘할 수 있다든가 하는 것을 보장할 수 없다. 즉, 지도자는 사람들에게 무언가를 성취하고자 하는 마음을 불러일으킬 수 있어야 한다. 지도자란 지배를 뜻하지 않는다. 다른 사람들이 존경과 기대를 갖고 자발적으로 따라올 때 비로소 지도자인 것이다. 또한 지도자는 힘들 때 마음을 잡아 주고 나아갈 방향을 제시해 줄 수 있어야 한다.
간호조직이 환경으로부터의 변화에 대한 압력에 대응하기 위해서는 조직의 모든 단계에서 새롭고 역동적인 리더십이 필요하다. 우리는 미래의 변화에 대처하기 위해 변혁지향적 리더십이 필요하며, 종업원의 자율을 보장하여 그들의 조직 몰입을 이끌어 내는 임파워먼트 리더, 의료조직의 사회적 역할을 소명껏 실천하는 윤리적 리더가 요구된다. 뿐만 아니라 21세기는 종업원 각자가 내부관리자로 활동하는 셀프 리더의 시대가 될 것이다.
Ⅳ. 참고문헌
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김세영 임세영. (2013). 병원조직문화에 대한 탐구 : 서번트리더십 교육자의 관점에서 , 한국기술교육대학교 테크노인력개발대학원
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간호지도자론,   오하이오,   피들러