인사관리의 이해

목차

1. HRM의 정의와 내용

2. HRM에 대한 라인과 스탭의 역할

3. HRM의 제 접근방법

4. 전략적 접근방법의 이론적 기초-자원기반 관점(RBV; Resource Based View)

5. 본서의 구성

본문내용

은 곧 생산성의 저하를 초래하게 되어 선발과정에서 얻어진 비용절감분을 모두 상쇄시켜버리기 때문이다.
많은 기업들이 불황기에 접어들면 이처럼 기업의 생산성에 미치는 영향을 고려하지 않은 채 우선 HRM활동과 관련된 비용부터 줄여놓고 보자는 식의 행태를 보이고 있다. 예를 들면 불경기의 도래를 예측하는 즉시 교육훈련비용을 삭감하거나 아예 예산 전액을 없애버리는 기업들을 종종 볼 수 있다. 그러나 이들 기업은 교육받지 못한 사원들의 낮은 생산성으로 인해 이후 더 많은 고통을 감내하지 않으면 안되는 상황에 직면하는 경우가 많다는 점에 유의해야 할 것이다.
경쟁우위에 간접적으로 연결되는 HRM활동
기업의 HRM활동은 위와 같은 직접적인 영향이외에 간접적으로도 경쟁우위에 영향을 미칠 수 있다.
이러한 간접적인 경로는 앞의 <그림1-4>에서 본 바와 같이 다음과 같은 경로들을 들 수 있다.
HRM활동 → 종업원측 성과
종업원측 성과 → 기업측 성과
기업측 성과 → 경쟁우위
HRM활동과 종업원측 성과 :
HRM활동을 통해서 얻어지는 종업원측 성과로는 컴피턴스, 동기부여, 직무관련 태도 등을 들 수 있다.
- 컴피턴스(competence) : 직무요건과 관련하여 직무담당자가 보유하고 있는 지식(knowledge), 기능 (skill), 능력(abilities)의 수준.
- 동기부여(motivation) : 효과적인 직무수행을 위해서 종업원이 기울이는 노력의 수준.
- 직무관련 태도(work-related attitudes) : 종업원의 직무만족도, 조직 몰입도, 건전한 멤버십.
예를 들면 대학의 신임교원 선발 방법은 채용 이후의 교수요원의 컴피턴스를 높이는데 결정적인 기여를 할 수 있다. 신임교원 선발시 대학이 활용하는 평가방법 중에는 해당 학과의 현직 교수들을 대상으로 해당 교과목에 대한 강의를 하게 하여 그 중에서 가장 우수한 후보자를 선발하는 방법이 자주 활용되는데 이렇게 선발된 교수요원의 강의와 관련된 컴피턴스는 우수할 수밖에 없을 것이다.
또는 종업원의 질적, 양적 업적에 따라서 성과급을 지급함으로써 보다 높은 업적달성을 통해 보다 더 많은 보상을 받고자 하는 방향으로 구성원을 동기부여할 수도 있다.
또는 평가자의 잘못된 편견으로 말미암아 높은 수준의 능력을 가진 사람이 승진에서 탈락하여 조직에 대한 불만이 높아지고 충성심이 떨어지게 하는 경우도 있다.
이처럼 양질의 후보자를 선발하는 작업, 능력개발을 위한 교육훈련, 업적평가를 통한 교육훈련 필요성의 발견, 경쟁자 보다 더 높은 수준의 임금과 복지후생제도의 유지 등을 통해서 조직은 양질의 컴피턴스와 높은 동기유발, 그리고 바람직한 직무관련 태도를 형성할 수 있다.
종업원측 성과와 조직 성과
앞의 모델에서 본 바와 같이 효과적인 HRM활동을 통해서 얻어진 종업원측 성과는 곧 조직 성과로 연결되어 조직의 경쟁우위를 강화할 수 있다.
HRM활동을 통해서 기대되는 조직 성과로는 기업업적의 증대, 유능한 종업원의 유지, 법적요건의 충족, 기업의 이미지나 명성의 제고 등을 들 수 있다.
기업업적은 질적, 양적 측면에서의 생산성 증대, 혹은 제품이나 서비스의 혁신성 등으로 나타난다.
유능한 종업원의 유지는 흔히 특정 기업의 이직률로 대변된다. 즉 이직률이 높은 조직일수록 유능한 종업원을 유지하기 힘든 것으로 평가받기 쉽다.
법적 요건의 충족은 고용관계에서 근로기준법을 비롯한 각종 노동관계 법률이 요구하는 최저한의 요건을 충족시키는 것과 관련되어 있다. 특정 기업의 인사제도가 관련 법규가 요구하는 요건을 충족시키지 못할 경우 해당 기업은 감독 관청으로부터 제재를 받거나 종업원들로부터 부당한 제도나 조치의 시정을 요구하는 제소를 당할 수도 있다.
기업명성은 특정 기업에 대한 조직 외부자-고객, 잠재적 지원자 등-들의 호감도와 관련이 있다.
그러면 종업원측 성과가 어떻게 바람직한 조직성과로 연결되는지에 대해서 간략히 살펴 보기로 하자. 높은 수준의 종업원측 성과는 적극적인 직무관련 태도와 동시에 높은 의욕과 컴피턴스로 나타난다. 이러한 종업원측 성과, 즉 직무에 대한 적극적인 태도, 높은 성과창출 능력과 의욕을 가진 사람은 대개 질적, 양적 측면에서 매우 높은 생산성을 시현한다. 아울러 이러한 종업원의 이직률은 매우 낮을 뿐아니라 이러한 종업원이 기업조직의 여러 가지 시책에 대해 이의를 제기하거나 관청을 상대로 기업을 제소하는 경우는 거의 없다. 그리고 이러한 종업원은 바깥에 나가면 자신이 소속하고 있는 조직의 좋은 점에 대해 주위 사람들에게 많이 얘기함으로써 조직의 이미지를 고양하는 데도 기여한다.
조직성과와 경쟁우위
바람직한 조직성과는 곧 바로 조직의 경쟁우위로 연결될 수 있다. 효과적인 인적자원활동을 통해서 생산성을 증대시킬 수 있다면 그 조직은 제품단위당 원가를 대폭 삭감할 수 있을 것이다. 예를 들어 생산직 노동자 한 명이 연간 2,000만원의 임금을 받으면서 1,000개의 제품을 생산했다고 하면 이 때 제품 단위당 노무비는 2만원이 된다(2,000만원/1,000). 만약 기업이 이 노동자의 의욕을 고취하여 연간 1,500개를 생산할 수 있도록 한다면 제품 단위당 노무비는 2만원에서 13,333원(2,000만원/1,500)으로 줄어들게 된다. 이러한 결과가 해당 기업에게 원가상의 경쟁우위를 가져다줌은 말할 필요도 없다.
바람직한 조직성과는 또한 제품차별화에 의한 경쟁우위를 조직에 가져다 줄 수 있다. 전술한 바와 같이 제품차별화는 경쟁사의 제품에 비해서 품질면에서 뛰어난 제품이나 서비스를 제공하거나 또는 경쟁사가 제공할 수 없는 혁신적 제품이나 서비스의 제공을 통해서 이루어진다. 제품의 품질이나 독창성은 그 제품의 생산을 담당한 사람들의 행동에 의해 크게 좌우된다. 양질의 제품이나 서비스를 창출하기 위해서는 우선 생산 담당자들의 기량이 우수하지 않으면 안된다. 그리고 이러한 뛰어난 기량을 갖춘 종업원들이 조직내에 계속 유지됨으로써 차별화된 제품을 생산할 수 있게 되는 것이다. 또한 특정 기업의 좋은 이미지는 해당 기업의 제품에 대한 고객들의 신뢰감을 증진시켜 구매활동을 촉진시킴으로써 기업의 경쟁력 제고에 영향을 미칠 수 있다.

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