지식경영을 위한 두 가지 전략(지식 재사용과 대면지식 공유)

목차

1. 지식의 재사용이냐 대면지식 공유냐

2. 다른 전략, 다른 회사
1)고객을 위한 가치창출
2)이윤내기
3)직원관리

3. 의료보험회사에서 첨단기술회사까지

4. 양다리를 걸치지 말라

5. 적합한 전략의 선택

본문내용

야 한다.
회사가 표준제품을 제공하는가 아니면 고객맞춤 제품을 제공하는가? 표준제품을 제공하는 회사라면 제품 자체의 변화가 그다지 심하지는 않다. 일반 대중시장 제품보다 변화가 빠른 주문당 조립용 컴퓨터를 생산하는 델사조차도 표준화된 것으로 볼 수 있는 제품을 다룬다. 이처럼 표준화된 제품을 생산하는 회사에는 지식의 재사용 전략이 적합하다.
고객맞춤 제품이나 서비스를 제공하는 회사는 특정 고객의 니즈에 맞추고자 노력한다. 여기서 고객의 니즈란 자주 변하는 것이므로, 이미 체계화 되어 저장된 지식으로는 한계가 있다. 따라서 이런 회사는 대면 지식공유 전략을 사용하는 것이 좋다.
회사가 이미 완성된 제품을 보유하고 있는가, 아니면 혁신적 제품을 보유하고 있는가? 이미 완성된 제품에 기초한 사업전략을 위해서는 지식의 재사용 모델이 가장 효과적이다. 완성된 제품과 관련된 과정은 이미 잘 규정된 절차와 체계화된 지식을 통해 이루어진다. 반면, 혁신제품과 관련된 전략은 대면 지식공유전략이 가장 효과적일 수 있다. 혁신을 추구하는 기업의 직원들은 문서에서 빠져 있는 정보를 공유해야 하기 때문이다.
회사가 당면한 문제해결을 위해 명시적 지식에 의존하는가, 아니면 암묵적 지식에 의존하는가? 명시적 지식은 소프트웨어나 시장자료와 같이 체계화되고 저장될 수 있는 지식을 말한다. 회사 직원들이 업무 수행시 명시적 지식에 의존한다면, 문서중심의 접근이 가장 효과적이다. 반면, 암묵적 지식의 경우, 문서로 명시화하기 어렵기 때문에 사람과의 관계를 통해 얻어진다. 예를 들어, 과학적 전문성, 작동방법, 산업에 대한 통찰력, 사업수완, 기술전문성 등이 암묵적 지식에 속한다. 문제해결을 위해 암묵적 지식을 활용해야 한다면, 대면 방법이 가장 좋다.
경영진은 가끔 암묵적 지식을 명시적 지식으로 만들려고 한다. 이런 노력은 심각한 문제를 야기시킨다. 예를 들어, 제록스는 한때 서비스와 정비기술자의 노하우를 복사기의 전문가시스템에 삽입하려고 했다. 회사가 원했던 것은 일단 전화상담이 들어오면 전문가시스템의 도움을 받아 원격에서 정비하게 하는 것이었다. 그러나 기술자들은 시스템 자체로만 문제를 해결할 수는 없었다. 일단 복사기 설계담당자가 고장을 자세히 들여다본 후, 기술자들이 어떻게 수리를 했는지 서로 의견을 교환하는 절차가 필요했다. 전문가시스템 자체는 대면 대화에서 이루어지는, 아주 미묘한 의견교환을 할 수 없다.
앞의 세 가지 문제제기에 대한 답을 통해 어떤 지식경영전략이 필요한지 알 수 있다. 그러나 문제는 다음의 두 가지에 의해 더 복잡해진다. 하나는 사업부서가 많을 경우와 시간이 지나면서 지식이 상품화되는 것이다.
예를 들어, 한 회사내 다른 사업부서에 두 가지 지식경영 모델이 공존하는 것을 생각할 수 있다. 물론 사업부서가 서로 별개로 운영될 때 비로소 공존이 가능하다. GM과 같이 자동차부문이 재정부문과 별개로 운영되는 회사에서는 각각의 사업부서마다 다른 모델이 작동 가능하다. 그러나 사업부서가 서로 긴밀하게 통합되어 있을 경우, 단지 하나의 전략만을 사용하거나 사업부서 자체를 분사화 하는 것이 좋다.
리엔지니어링 컨설팅과 같이 지식과 밀접히 관련된 제품이나 서비스는 시간이 지나면서 상품화된다. 애초에 리엔지니어링 과정은 특정한 해결책을 필요로 했지만, 얼마 지나지않아 단계별 방법이 필요하게 되었다. CSC인덱스의 경우, 처음에는 고객맞춤에 맞는 대면 전략이라는 적절한 방식으로 시작했으나, 리엔지니어링의 개념이 변화함에 따라 서로 어울리지 않게 되었다. 당시만 하더라도CSC인덱스에는 선택권이 있었다. 지식경영 전략을 바꾸거나 리엔지니어링 사업을 포기하면 되었다. 그러나 이 회사는 이 중 어느 한 가지도 선택하지 않음으로써 어려움에 빠지게 되었던 것이다.
아주 효율적인 회사에서 지식경영 전략은 신제품과 서비스가 오래되어도 변화하지 않는다. 고도의 고객맞춤 해결책을 제공하는 컨설팅 회사의 경우, 리엔지니어링이 상품화되기 전에 포기하면 된다. 지식의 재사용 전략을 사용하는 회사에서는 정반대로 시간이 지나면서 기존의 방법을 더 활용할 수 있다. 언스트 앤드 영의 파트너인 피터 노빈스(Peter Novins)는 다음과 같이 말한다. "우리는 한 분야의 전문성을 가능한 한 빨리 상품화해서 표준화하고 재사용함으로써 고객과 회사 모두에게 혜택이 돌아가게 하고 있다."
지식경영을 고립시키지 말라
어떤CEO들은 지식경영을 아주 중요한 항목으로 간주하고 있다. 또 다른 CEO들은 경비삭감, 리스트럭처링 또는 해외확장에 신경을 쓰는 만큼 지식경영에 주의를 기울이고 있지않다. 이런 회사에서 지식경영은 기껏해야 HR이나 IT같은 부문에서만 진행되고 있다. 그러나 지식경영은 HR과 IT, 경쟁전략이 모두 함께 어우러질 때 최고의 효과를 내기 때문에 한 부문에서만 고립되어 진행되면 전혀 효과가 없다.
회사 전체에서 지식경영이 성공적으로 이루어지기 위해서는 무엇보다 경영진의 리더십이 필요하다. CEO와 경영진이 회사의 경쟁전략을 지원하는 지식경영 전략을 잘 선택할 때 회사는 물론 고객들이 혜택을 입게 된다. 반대로 선택을 잘 하지 못할 경우 회사와 고객은 혜택을 입지 못하게 된다. 다시 말하면, 표준화된 해결책이 필요할 때 고객맞춤 서비스를 받게 되거나, 고객맞춤 서비스가 필요할 때 표준화된 해결책을 얻게 된다. 회사 내에서 직원들은 무엇이 가장 중요한지 잘 모르고 있다. 문제는 지식경영에 관한 자료들이 곧 정책으로 바뀌어 전체를 모르는 채 필요한 자원을 놓고 서로 다투게 되는데 있다. 강력한 리더십만이, 새로운 지식경영 전략에 대한 거부감을 극복할 수 있는 올바른 방향을 제시해줄 수 있다.
이 글은 HBR March-April 1999에 게재된 "What's Your Strategy for Managing Knowledge"이다.
한센(Morten T. Hansen)은 하버드대학교 경영대학원에서 조직행동론 담당 조교수로 있으며,
노리아(Nitin Nohria)는 같은 과정 교수로 재직중이다. 티어니(Thomas Tierney)는 보스턴에
위치한 베인 핸 컴퍼니사의 국제담당국장으로 있다.

키워드

지식경영,   대면지식공유,   가치창출