품질 경영상 - 미국 말콤볼드리지상, 일본 데밍상, 한국 품질경영상

목차

Ⅰ. 미국의 말콤 볼드리지상 …〔 2 〕

1. 개요
2. 말콤 볼드리지 기준의 구성
3. 말콤 볼드리지 기준의 채점방식
4. 말콤 볼드리지 상의 신청 및 수상 현황

Ⅱ. 일본의 데밍상 …〔 5 〕

1. 개요
2. 데밍상의 평가 기준 (평가 항목)
3. 데밍상의 심사 기준 (범주 및 점수)

Ⅲ. 한국의 품질경영상 …〔 11 〕

1. 개요
2. 종합상(한국품질대상,품질경영상,부문상) 배점표
3. 말콤 볼드리지상과 우리나라 품질경영상의 차이

본문내용

광범위한 조직을 대상으로 한 경영자주도의 품질경영(QM)으로의 전환을 적극적으로 추진하였는데, 이를 위해 동년 12월 27일 기존의 '공산품 품질관리법'을 '품질경영 촉진법'으로 대체하고, 그 이듬해인
1994년부터 기존의 '품질관리대상' 제도를 '품질경영상'으로 변경하여 지금의 품질경영상이 생겨나게 되었다. 심사기준도 기존의 데밍상 유형에서 MB상 유형으로 바꾸었다.
2. 종합상(한국품질대상,품질경영상,부문상) 배점표
심 사 항 목
배 점
평 점
Ⅰ. 리더십
1. 경영자의 리더십
2. 사회적 책임과 공헌
(100)
70
30
A B C D E
A B C D E
Ⅱ. 전략 기획
1. 전략의 개발
2. 전략의 전개
(85)
40
45
A B C D E
A B C D E
Ⅲ. 고객과 시장 중시
1. 고객과 시장 정보
2. 고객만족활동
(85)
40
45
A B C D E
A B C D E
Ⅳ. 정보와 분석
1. 성과정보의 수집과 측정
2. 성과정보의 분석과 활용
3. 정보시스템 관리
(85)
30
30
25
A B C D E
A B C D E
A B C D E
Ⅴ. 인적자원 중시
1. 업무 시스템
2. 교육훈련
3. 종업원 만족과 복지활동
(85)
30
30
25
A B C D E
A B C D E
A B C D E
Ⅵ. 프로세스 관리
1. 제품(또는 서비스)개발 프로세스
2. 생산/인도 프로세스
3. 비즈니스 프로세스
4. 지원프로세스
5. 구매/협력업체 프로세스
6. 자주개선활동
(110)
25
30
15
15
15
10
A B C D E
A B C D E
A B C D E
A B C D E
A B C D E
A B C D E
Ⅶ. 경영성과
1. 고객만족 성과
2. 재무와 마케팅 성과
3. 인적자원 성과
4. 프로세스 운영 성과
5. 구매와 협력업체 성과
6. 조직특유의 성과
(450)
100
110
80
90
30
40
A B C D E
A B C D E
A B C D E
A B C D E
A B C D E
A B C D E
계 : 24개항목
1,000
< 표 6 >
3. 말콤 볼드리지상과 우리나라 품질경영상의 차이
① 미국의 경우 MB상의 효율적 운영과 지속적인 제도개선을 위한 상설 전문조직이 있다. 이 상설조직인 NIST의 국가품질기획부(NQP)는 연간 300만 달러에 달하는 운영비를 연방정부로부터 지원받고 있다. 우리나라의 경우에는 산업자원부 산하의 중소기업청에 소속된 국립기술품질원에서 품질경영상에 관한 운영을 관장하고 있으나, 국립기술품질원에는 품질경영상을 전담하는 전문 연구원이 없다. 미국의 경우 국가품질상을 전담하는 조직이 중앙부처 공무원도 아니고, 그렇다고 민간기관도 아니다. 공공성과 전문성 모두를 살리기 위해 상무부 산하의 연구원에 국가품질기획부를 두고 있는 것은 나름대로 의미가 있다. 우리나라의 경우 사실상 대기업, 서비스업, 중소기업 나아가 공공 비영리부문을 총괄해야 할 국가품질상 제도가 중소기업청 산하기관에 위임되고 있다는 자체가 근본적인 문제점 중 하나라고 볼 수 있다.
② MB상의 경우 전문심사원들을 양성하기 위한 투자와 노력을 계속하고 있는데, 1997년 한해만도 350명의 심사원들을 선발하여 훈련시켰다. 심사원 훈련을 위한 기업사례의 개발과 이를 이용한 실습이 매년 이루어지고 있다. 실제로 NIST의 NQP는 MB상의 가장 큰 기여가 지금까지 수많은 심사원들을 양성한 것이라고 자평(自評)하고 있다. 왜냐하면, 그들이야말로 미국산업계에서 활약할 수 있는 품질전문가들이기 때문이다. MB상에 도전하였다가 실패한 기업들도 대부분 심사원들의 피드백 리포트가 기업 경쟁력 강화를 위한 유용한 자료가 된다고 평가하고 있는데, 이는 전문심사원의 양성을 위한 노력과 투자의 덕분이다.「품질과 참여(Journal of Quality and Participation)」지에서는 볼드리지 피드백 리포트가 최소의 비용으로 최대의 성과를 얻을 수 있는 컨설팅일 것이라고 평가한 바 있다. 그러나, 우리나라의 경우 이러한 노력을 제대로 해 보지도 못했다. 이를 위해서는 정부차원의 이해와 결단이 필요하다. 우리는 선진국의 외형만 벤치마킹하였기 때문에 이러한 것을 기대할 수 없었다.
③ 우리나라의 품질경영상은 기업의 입장에서 볼 때 기본적으로 한번 수상하면 끝나는 일회성 제도였다. 이러한 문제를 보완하기 위하여 1994년 당시 공업진흥청에서는 품질경영상을 이미 수상한 기업들만 도전할 수 있는 한국품질대상을 새로이 신설하였다. 한국품질대상은 품질경영상 수상 후 3년이 지나면 신청자격이 주어지는데, 이것은 데밍상 수상 후 5년이 경과하면 신청자격이 주어지는 일본품질상을 벤치마킹한 것이다. 그러나, 일본의 경우에서와 마찬가지로 한국품질대상을 받은 수상업체들은 국가품질상을 완전히 졸업하게 된다. 그러나 MB상의 경우 수상 후 5년이 경과하면 또 다시 도전할 수 있도록 하고 있기 때문에, '졸업'이란 개념은 있을 수 없다. 1991년 MB상 수상 후 주가가 527%나 상승하였던 솔렉트론사는 1997년도에 또 다시 MB상을 수상하였다. 한 때의 챔피언이라도 수상 후의 경영혁신 노력 뿐 아니라 경쟁환경과 경쟁상대에 따라 챔피언의 위치는 얼마든지 바뀔 수 있는 것이므로, 국가품질상의 도전횟수에 제한을 두지 않는 미국의 사례는 나름대로 의미가 있는 것이다.
④ MB상의 경우에는 제조업, 서비스업, 중소기업 각 분야별로 한해에 최대한 2개 업체까지만 수상할 수 있도록 하고 있다. 그러나 우리나라에서는 한국품질대상과 품질경영상에서 제조업과 서비스업을 각각 대기업과 중소기업으로 구분하여 포상하고 있는 것 외에도 부문상이라는 것이 따로 있다. 1989년에 도입된 공장혁신상, 가치혁신상, 설비관리상 외에도 환경경영우수기업상, 산업표준화상, 소비자보호우수기업상 등과 같은 각종 부문상이 있다. 상이란 많을수록 좋다는 논리도 잘못된 것이라고 단정할 수는 없지만, 국가 최고원수의 이름으로 수여되는 국가품질상을 남발하고 있는 것이 아닌가하는 지적도 적지 않다. 또한 국가품질상제도에 각종 부문상이 추가된 것은 관(官)이나 민간 컨설팅기관의 이해와 무관하지 않다는 시각도 존재하고 있다.

키워드

품질 경영상,   미국 말콤볼드리지상