말콤볼드리지상(MB상)

소개글

말콤볼드리지상(MB상)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 제정 목적
1) 말콤 볼드리지 상이란?
2) 국가경쟁력 강화를 위한 민관협력 모델

2. 평가항목
1) 말콤 볼드리지 기준의 구조
2) 말콤 볼드리지 기준의 구성
3) 말콤 볼드리지 기준의 채점방식

3. 역대 수상 기업

4. MB상의 효과
1) 경영품질을 높이는 말콤 볼드리지 기준
2) 경영품질을 평가할 수 있다는 몇가지 실증
3) MB상 수상후의 경영성과

본문내용

얻기 위한 것이었다고 한다. 그들의 사용경험에 의하면 심사기준의 유용성이 사전에 기대했던 수준 또는 그 이상이라는 대답이 80% 가까이 나왔다. 이러한 조사결과는 볼드리지상의 심사기준이 경영품질의 향상에 유용하게 사용될 수 있다는 것을 보여 준다.
1997년 3월 10일자「비즈니스 위크」지에 따르면 MB상을 수상하였거나 수상에는 실패하였으나 1, 2차 서류심사에 통과되어 현장심사를 받은 업체의 주식에 투자하는 것이 다른 기업의 주식에 투자하는 것에 비해 훨씬 높은 수익을 얻을 수 있다는 다음과 같은 내용이 소개된 바 있다:
MB상 수상 또는 현지심사 수심 후 매년 4월에 1,000달러의 주식투자를 한다고 가정하였을 때, MB상 수상업체의 주식에 투자하였을 경우가 S&P 500대 기업의 주식에 투자하였을 경우보다 평균 3배의 투자수익률을 올릴 수 있었다. 또한 MB상의 수상에는 실패하였으나 1, 2차 서류심사를 통과하여 현장심사를 받은 기업들의 주식에 투자하였을 때는 평균 2배의 수익률을 올릴 수 있었다.
말콤 볼드리지상을 유일하게 두 번 수상(1991년, 1997년)한 업체인 솔렉트론의 니시무라 사장은 말콤 볼드리지 기준의 유용성에 대해 다음과 같이 이야기하고 있다:
"볼드리지 기준은 성장하고 번영할 수 있는 질(質) 높은 회사를 구축하기 위한 길잡이가 된다."
"솔렉트론은 볼드리지 기준을 받아 들였기 때문에, 엄청난 가속도로 발전할 수 있었다. 고객들로부터의 인정과 일선의 재무성과를 통해 볼 때 개선활동들이 매우 효과적으로 전개되었다."
솔렉트론사는 말콤 볼드리지 기준을 도입한 후 5년 만에 매출과 순이익이 모두 10배 이상 늘어났고, 주식가격이 연평균 80%이상 상승하였다.
3) MB상 수상후의 경영성과
MB상 수상업체들의 품질에 대한 투자가 거의 대부분 탁월한 성과로 이어지고 있다는 것은 말콤 볼드리지 기준이 경영의 질을 상당히 잘 평가하고 있다는 객관적 증거가 된다. 다음의 <표 3>은 MB상 수상업체들의 수상 후 경영성과를 요약한 것이다.
〈표 3〉MB상 수상 후의 경영성과
수상업체(수상년도)
수상 후의 성과
AT&T
고객통신 사업부
(1994)
고객에게 귀를 기울임으로써, 첫해에만 약 4천만 명의 등록고객을 확보하는 마케팅 프로그램을 만들어 낼 수 있었다. 고객통신서비스 분야에서 그처럼 짧은 기간 내에 그렇게 많은 고객의 호응을 얻은 일은 없었다.
웨인라이트
(1994)
프로세스 리엔지니어링과 간소화를 통해 3년 전 생산리드타임이 8.75일 걸리던 제품의 리드타임을 15분으로 줄이고, 불량률을 10분의 1로 낮출 수 있었다.
이스트만 화학
(1993)
매출의 20%는 최근 5년 이내에 개발된 신제품에서 나오고 있는데. 이것은 산업평균보다도 훨씬 더 높은 수치이다.
아메스 고무
(1993)
협력업체와 총체적 품질 및 품질기법에 대해 공유한 결과, 협력업체의 양품률 및 적시납입일이 99.9%로 높아졌다.
리츠칼튼호텔(1992)
MB상 수상 후 개선 프로젝트를 통해 7천 5백만 달러의 비용을 줄일 수 있었다.
그래니트 로크
(1992)
1988년에서 1993년 사이에 경기침체로 인해 건설시장이 50% 가까이 축소되었으나, 거래 고객이 48% 증가하였다.
솔렉트론(1991)
1989년에서 1994년 사이의 5년 동안 매출액은 10배, 이익은 13배로 늘어나고, 주식가격은 연평균 82%나 상승했다.
말로우(1991)
MB평가기준을 활용함으로써, 다양한 품질구도를 개발하고 품질시스템을 구축할 수 있었다. 그 결과 신시장에 성공적으로 진입할 수 있었고, 1994년 한 해에만 35%의 매출신장이 있었다.
IBM 로체스터
사업부(1990)
1988년에서 1993년 사이에 취급하고 있던 제품의 재고회전율이 76% 향상되었다.
페덱스(1990)
지난 10년 동안 화물 한 개당 처리비용이 40% 이상 줄어들었다.
밀리켄(1989)
'개선을 위한 기회(OFI)' 프로세스를 통해, 제품개선, 원가절감, 안전 및 혁신 등의 영역에서 1994년 한 해에 1인당 65건의 아이디어가 제출되었다.
제록스 비즈니스
제품 및 시스템
(1989)
프로세스 리엔지니어링을 통해 구매 리드타임을 88% 단축시켰다.
모토롤라(1988)
지난 7년 동안 로버스터 설계, 지속적인 불량감소 노력, 종업원 교육 및 권한위임을 통해 종업원들의 생산성이 126% 증가하였다.
웨스팅하우스
핵연료 사업부(1988)
지난 10년 동안 제품신뢰성이 지속적으로 개선되어, 수주가 2배 이상 늘어났다.

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