SIX SIGMA 경영성공사례

소개글

SIX SIGMA 경영성공사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1-국내사례
⊙ CITY BANK 서울지점
⊙ LG전자-창원공장
⊙ 삼성전관-성공사례

2-국외사례
⊙ GE
⊙ MOTOROLA

본문내용

구성원을 누구로 할지도 근로자들이 결정한다. 근로자들에게 품질관리의 책임을 맡기는 것처럼 결정권도 맡긴다는 원칙에
따른 것이다. 근로자들의 창의성과 융통성을 최대한 발휘토록 하기 위한 것이기도 하다. 모토로라가 6시그마에 성공할 수 있었던 가장 중요한 요인 가운데 하나가 바로 이 같은 참여경영 프로세스다.
그 결과 모토로라는 87년 제품 1백만개당 불량부품수가 6천개였지만 95년 말에는 25개로 줄일 수 있었다. 지난해에는 거의 모든 사업장이 1백만개당 불량품을 3.4개로 줄인다는 6시그마 기준을 맞췄다. 금액으로 따져 87년부터 지금까지 연평균 4억8천만 달러의 비용절감효과를 봤다는 게 이 회사의 설명이다. 모토로라는 이 단계에서 만족하지 않고 있다.6시그마는 프로세스의 품질을 높이는 작업이기 때문이다. 따라서 오는 2000년까지는 20PPB(parts per billion)를 달성한다는 새 목표를 세워 놓았다. 10억개 제품 가운데 불량품을 20개 이내로 제한한다는 목표다. 1억개 가운데 2개의 결함. 신의 조화물을 만들어내겠다는 야심찬 계획이다. 1백PPM(parts per million) 목표 달성에 안주하고 있는 국내 기업들에 비해 무려 5천배나 높은 품질 목표다. 물론 모토로라가 제품의 품질에만 매달리고 있는 것은 아니다. 비 제조부문에서의 6시그마도 당연히 병행된다. 모토로라 사람이면 누구나 입사하는 날부터 6시그마 달성을 위한 책임과 권한을 갖기 때문이다.
6시그마 도입에서 가장 중요한 프로세스가 교육이다.
교육 훈련이 6시그마 기준 달성의 열쇠라고 이야기될 정도다. 모토로라가 6시그마 운동을 성공적으로 수행해낼 수 있었던 것도 모토로라대학을 근간으로 하는 철저한 교육과 훈련 덕분. 마이켈 해리가 6시그마를 체계화한 곳도 역시 모토로라대학이다. 모토로라 대학은 지난 81년 사원의 교육 훈련 기관으로 설립된 모토로라 트레이닝&에듀케이션센터의 후신이다. 80년대 제품 품질의 중요성을 인식시키는 교육을 실시하고 아울러 모토로라회사 전체의 교육 계획과 교육 투자계획을 입안에도 관여했다. 80년대 말에는 해외 법인으로 활동 범위를 넓히고 컨설팅 출판사업에도 진출했다. 지금은 4백명의 전속 스탭과 7백명의 외부 스탭을 거느리고 세계 13개국에 20개 사무소, 7개의 교육시설을 갖추고 있다. 6시그마 연구소도 이 대학 안에 있다.89년 이후 모토로라 직원들은 모두 이 대학에서 자신의 직무 관련 교육을 받아 왔다.1년에 최소한 5일(40시간) 이상의 교육을 받아야 하며 직무에 따라서는 1백20시간에서 2백 시간의 교육을 요구하기도 한다. 모토로라의 외부조달 자재 담당자는 4백33시간의 교육을 받기도 한다. 이같은 교육 체계로 6시그마 정신이 빠르게 확산될 수 있었다. 교육은 6시그마에 도달하는 것이 모토로라에 얼마나 중요한지를 설명하는데 집중돼 있다. 6시그마 기법 도입에서 통계적 지식은 테크닉에 불과하며 기본적으로 중요한 것은 컨셉트를 습득토록 하는 것이다. 품질평가는 어떻게 하는지 6시그마 기법을 실제 직장 환경에서 어떻게 적용할지가 주요 교육 내용이다. 6시그마 관련 용어를 분명히 정의하고 불량의 정의와 불량률 저감계획 책정법도 집중적으로 가르친다. 모토로라가 교육에 들이는 돈은 연간 1억 달러가 넘는다.
모토로라의 6시그마 달성을 위한 6단계
<> 1단계 : 상품서비스를 설정
<> 2단계 : 고객설정 및 고객의 중시포인트설정
<> 3단계 : 고객을 만족시킬 수 있는 상품서비스를 공급하기 위해 필요한것
설정
<> 4단계 : 업무 프로세스 정의
<> 5단계 : 업무 프로세스의 오류 소지 차단과 불필요한 노력 제거
<> 6단계 : 측정.분석 끊임없는 개혁

키워드

식스시그마,   six sigma,   경영성공사례,   품질관리,   6시그마,   모토로라