코끼리를 춤추게하라

목차

제1부 파악
1. 유혹
2. 발표
3. 소방 호스로 물 마시기
4. 현장으로
5. 끌어안기 작전
6. 지혈한다 그리고 비전은 보류한다
7. 리더십팀 만들기
8. 세계적 기업
9. 브랜드 되살리기
10. 보상 체계의 재정립
11. 다시 해변으로

제2부 전략
12. IBM 약사
13. 대도박
14. 서비스-통합의 열쇠
15. 세계 최대의 소프트웨어 사업 구축
16. 회사 기술창고의 개방
17. 스택 속에서 알짜 추려내기
18. e-비즈니스의 출현
19. 전략에 대한 회고

제3부 문화
20. 기업문화
21. 배반의 세계
22. 원칙에 의한 리더십 지도

제4부 교훈
23. 초점-당신의 비즈니스를 알고 사랑해야 한다
24. 실행-전략에는 한계가 있다
25. 리더십이란 몸소 실천하는 것이다
26. 코끼리도 춤출 수 있다

제5부 관찰
27. 정보 기술 산업
28. 시스템
29. 지켜보는 사람들
30. 기업과 사회
31. IBM이여, 안녕

본문내용

할 수 있을 것 같다. 흥미롭게도 이 업계는 다른 업계와 달리 협회가 없다. 또 유별난 점은 경쟁전의 속성이다. 이는 실로 사생결단의 전투로서, 단지 시장 점유율을 몇 포인트 높이는 데 그치지 않고 남을 완전히 괴멸시키는 데 목표가 있다. 이것은 컴퓨터 산업 특유의 전략적 과제다. 컴퓨터 산업은 다른 산업과 달리 '수익률 증가' 법칙이 적용된다. 그리고 표준이 되는 게 가능하다. 표준이 되면 시장을 실질적으로 '소유'할 수 있다. 이른바 '네트워킹 효과'다. 내가 놀란 이 산업의 유별난 세 번째 특성은 잠재적인 기술에 대한 터무니없는 선입견이다. IT 회사들은 자신들이 투박하게 발표한 것을 정말 믿는다. 현찰 없는 사회, PC 혁명, 닷컴 세계 등등…. 하지만 우리의 호주머니엔 아직도 현찰이 있고, 더 많은 수표를 쓰고 있다. PC는 여전히 까다롭고 거추장스러우며 비능률적인 장치다. 닷컴 기업들은 대부분 사라졌다.
컴퓨터 산업은 이성적 사업 관점에서 본다면 너무도 터무니없는 측면이 강하다. 하지만 이보다 더 흥미진진한 곳을 찾기는 힘들다. 만일 당신이 경쟁을 사랑한다면, 이기는 걸 사랑한다면, 변화를 사랑한다면, 흥미로운 새 것을 만드는 걸 사랑한다면, 모든 감정이 고갈되는 주 7일 전력투구와 지적 자극을 사랑한다면, 이보다 더 좋은 곳은 없다. 나는 스콧 맥닐리가 거칠다는 걸 알지만, 동시에 함께 있으면 재미있고 항상 도발적인 훌륭한 경쟁자라는 것도 알고 있다.
이 글을 쓰는 지금, 미국 경제는 심각한 후유증을 겪고 있다. 지난 몇 년 사이에 투자자들은 1조 7천억 달러를 잃었다. 가장 심란한 일은 일군의 CEO와 CFO들이 주주와 종업원들의 신뢰와 충성심을 배반했다는 것이다. 모든 기관에는 사기 치고, 사리를 취하고, 거짓말하고, 규칙을 어기는 사람들이 있어 왔다. 우리 경제와 사회의 안녕을 위해 이런 나쁜 인간들은 엄벌에 처해져야 한다. 다만 내가 놀랍게 여기는 것은 이런 일들이 일어났다는 사실이 아니라, 이것을 심각하게 받아들이고 그 절정은 대형 사고로 이어질 것이라는 걸 아는 사람이 거의 없다는 사실이다.
1920년대 산업의 폭발적 팽창도, 1960년대 거대복합기업의 대두도, 1980년대 기업매수 풍조 때도 우리의 훌륭한 자유 경제 시스템은 열광과 투기의 시대를 낳곤 했다. 더군다나 그 과정에는 한 명의 악당만 있는 게 아니라 모두가 악당이다. 사업가들은 과대 약속을 하고, 기업 임원들은 탐욕스러워지고, 상업 은행들은 신용대부 정책의 기본 규칙을 잊고, 정치가들은 재계의 새로운 거인들에게 머리를 조아리고, 금융 관련 매체들은 다투어 은행으로 달려가 광고 수입을 한껏 키우며 북소리가 계속 이어지도록 격찬의 쇳소리들을 내곤 했다. 사실 지금 법정에 끌려 나오는 혐의자들은 우리가 막 자리를 털고 일어선 큰 술판에 마지막까지 남아 있던 사람들이다. 지금 채찍을 휘두르는 미디어 회사들은 기업 회계에 관한 기사를 단 한 번도 또는 거의 보도한 적이 없었고, 300∼400배로 거래되는 회사들에 대해 한 가닥 의심의 눈길도 던지지 않았었다.
그렇다면 이러한 시스템을 어떻게 해야 고칠 수 있을까? 투자은행의 문을 닫는 것이 첫출발일 수는 없다. 사람들은 늘 신비한 약 한 첩으로 자신의 꿈을 실현할 방법을 찾으려 들기 때문에 그들이 존재한다는 것을 잊지 마라. 새로운 규제도 그다지 바람직하지 않다.
나의 제안은 조세 정책을 바꾸어 단기 투자는 억제하고 장기 투자를 권장하는 것이다. 예컨대 1년 이내에 거래가 행해질 경우에는 매매차익의 70퍼센트, 1∼3년의 경우에는 40퍼센트, 3∼5년의 경우에는 20퍼센트의 세금을 매기고, 5년 이상의 경우에는 세금을 매기지 말자는 것이다. 이런 조치는 소규모 자영업자나, 여성, 가족 단위의 농부들에게 도움을 주고, 기업 경영자들에게 분기별 실적을 넘어서는 사고를 할 수 있게 해줄 것이다. 스톡옵션에도 같은 방식을 적용하고 싶다.
지난 10년 동안 미국은 불행하게도 정반대의 길을 걸어 왔다. 미국의 규제 기구들은 소액 투자자 지원에 지나치게 신경 쓴 나머지 대규모 투자자들과의 연계를 단절해 왔다. 이사회나 경영진에게 압력을 가장 잘 행사할 수 있는 주주들을 말이다. 내가 말하고자 하는 것은 결국 책임 경영을 가능케 하는 일차적인 힘은 체계를 갖춘 대주주들일 수 있고, 또 그래야 한다는 것이다. 경영자에 가까운 소유자들, 자신의 주식을 일시적인 기분으로 팔아치울 수 없는 소유주들, 투자의 완전한 한 사이클을 넘기며 회사를 지켜볼 수밖에 없는 소유자들, 그들이야말로 기업의 효율적인 리더십을 보증하는 가장 강력한 힘이다.
마지막으로 내가 이야기하고 싶은 주제는 '기업과 사회'이다. 나는 기업이 건강하고 활기찬 사회에서 사업을 해야만 성공한다고 믿는다. 기업은 좋은 성과를 내는 연구, 기획, 광고만큼이나 그 고객들과 종업원들이 튼튼하게 살아가는 사회를 필요로 한다. 따라서 사회에 대한 기부는 훌륭한 사업이기도 하다. 나의 굳은 믿음은 기업이 그저 수표나 발행하는 차원을 넘어서는 역할을 할 수 있고 또 해야 한다는 것이다. 기업은 우리 사회의 다른 독특한 조직체들과 마찬가지로, 다른 어떤 부분보다도 잘할 수 있는 일들이 있다. 가장 중요하게는, 계획을 세우고 자원을 관리하며, 주민들과 의사소통하는 방법을 알고 그밖에 거의 모든 비영리 기구들이 필요로 하는 다른 많은 생산적 활동들을 수행하는 방법도 있다는 것이다.
미국의 모든 기업이 자신의 독특한 기량과 자원을 사회 문제 해결을 위해 어떻게 쓸 수 있는지 생각한다면, 그 긍정적인 효과는 현금 110억 달러의 수백 배에 달할 것이다. 나는 크고 작은 회사들이 서로 다른 식으로 우리 사회에 기여하는 기회를 찾기 바란다. 그 일을 사업의 기회로 여기고 접근하라. 그러면 필요한 것들이 눈에 들어온다. 어떤 자원과 프로그램이 필요한가? 그 일을 달성하자면 어떻게 일을 조직해야 하는가? 어떻게 해야 단순한 활동이 아니라 성과를 확실하게 측정할 수 있는가? 기업활동의 다른 어떤 영역 - 마케팅, 제조, 광고 등 - 에서도 얼마나 돈을 쓰느냐만 갖고서 효율성을 판단하진 않는다. 자선 활동이라고 어찌 다르겠는가?

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