일본 항공산업의 노사관계와 재구조화

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 일본항공산업의 변천과정

Ⅲ. 일본항공산업의 노사관계
가. 항공산업에서의 노동조합
나. 주요항공사의 단체협상

Ⅳ. 항공산업의 노무관리체계
가. 승진과 임금체계
나. 교육 및 훈련
다. 경력개발

Ⅴ. 일본항공의 재구조화
가. 임금조정
나. 고용조정
다. 배치전환

Ⅵ. 결론

본문내용

비행기당 원가를 줄이기 위해서 몇몇 노선에 승무원과 비행기를 일괄하여 임대(leasing)하여 운영하고 있다. 1년 계약으로 고용된 객실승무원은 국내선에 투입되며, 계약된 종업원은 6일 주기로 일하는데 2일간의 휴일이 포함되며 3일간은 객실승무원으로 일하고 하루는 지상에서 근무하게 된다.
나. 고용조정
점보제트기를 도입한 이후 상당한 수의 종업원 고용이 이루어졌으며 이 때 고용된 근로자들이 기업체 노동력의 상당한 부분을 차지하고 있다. 근로자의 평균 연령은 점차 증가해 왔는데, 지금은 고용을 감축하고 있지만 앞으로 몇 년간 인건비 부담은 급속히 증가 할 것이며, 이는 중장년층 종업원의 비율이 높아졌기 때문이다.
따라서 기업의 고용구조는 급속히 노령화되고 있으며 인건비 부담과 높은 관리직 비율의 측면에서 기업에 압력을 주고 있다. 물론 직무기능과 능력을 고려하여 일본항공은 불균형한 연령구조를 시정하기 위하여 임원들의 조기퇴직 장려, 중장년층 근로자들의 다른 직업으로의 전직과 이들의 효율적 사내 활용도 고려하고 있다.
그 밖에도 일본항공은 계속적인 노동력의 축소를 목표로 하고 있는데, 이를 다른 직무범주마다 상이한 방법을 통해서 달성하려고 한다. 즉, 지상근무자에 있어서는 현장업무의 하청계약, 간접부문에서의 고용삭감, 현장업무에서의 인력재배치, 계열사 이동 촉진 등을 통해 고정비용을 줄이는 것을 목표로 하고 있다.
임원들의 조기퇴직체계하에서 부문관리자 및 임원들은 56세에 계열사로 이동하게 되는데 그 곳에서 그들은 60세까지의 고용을 보장받는다. 56세에서 60세 사이에 일본항공에서 일하면서 받게 될 총액을 56세에서 60세 사이에 새로운 계열 기업으로 옮긴 후 받게 되는 것이다. 만약 종업원이 계속 남아 있게 되면, 관리직을 박탈당하고 일반 종업원과 마찬가지로 현장에 배치되며, 직위에 근거한 수당등의 특권을 상실하게 된다.
직업전환을 장려하기 위한 이 방법은 45세 이상의 근로자들이 회사를 떠나 다른 직업에 종사하도록 장려하는데, 퇴직수당으로서 일정금액이 정규조기퇴직수당에 추가하여 지급된다.
다. 배치전환
생산성을 증진시키기 위해서, 일본항공은 근무시간과 종업원배치에 있어서도 변화를 도입하고 있다.
근무시간을 보다 유연하게 조정함으로서 효율성을 증진시키기 위해 신축근무제(flex-time)와 분할시간제(split-time system)를 도입하였으며 전자를 제도화하는데 성공하였다. 신축근무제 하에서는 하루 9시간 이상을 수일간 근무하고 또 수일간은 7시간 이하로 일하는데 월간 총 근무시간에는 변함이 없다. 하루 근무시간이 8시간으로 정해져 있을 때, 어떤 날은 초과근무가 불가피하고 또 어떤 날은 한가한 시간이 주어지기도 하였다. 이와 같은 비효율성은 신축근무제 도입으로 제거되었다. 일본항공은 이 시스템을 소규모 공항의 시설유지, 배송 및 탑승객 서비스 부분으로 확대하려고 하는데 이곳에서의 작업량은 극심한 변화를 보이며 근무시간 역시 길어지는 경향이 있다.
동시에 잔업근무를 줄이려는 노력도 이루어지고 있으며, 이것은 직무내용을 검토함으로서 가능하다. 또한 타 항공사와의 경쟁에서 우위를 획득하고 생산성 증진을 위한 비행노선의 구조변경을 위해서 월별, 년간 비행시간과 종업원의 휴일일수 및 휴일일정을 검토하고 있다.
가장 발전된 B747-400 기종에는 조종사가 3명에서 2명으로 줄어들었고 기장은 종래에는 임대한 차로 출퇴근하였지만 이제는 택시 등 대중교통을 이용한다.
일본항공은 비행 및 근무시간뿐만 아니라 월별, 년간 비행시간의 제한을 철폐하였으며 객실승무원의 수는 철저하게 탑승객의 수를 고려하여 정해지고, 과도한 객실승무원의 배치를 방지하기 위해 좌석이용율 통제시스템(load factor control system)도 도입하였다.
Ⅵ. 결론
일본의 항공산업은 규제에 의해 보호를 받을 수 있었던 과점적 성격 때문에 다른 산업의 일반적인 근로조건과 비교해 볼 때 훨씬 양호한 상태를 유지해 올 수 있었다. 항공산업의 노사관계는 정부규제의 보호하에 발전되어 왔으며 성숙단계에 도달하지 못하고, 다른 산업에 비하여 발전이 늦어지고 있다. 일부 노동조합은 경영자에 반대하는 정책과 적대적인 태도를 유지해 왔으며 경영진과의 협조에 의하여 문제를 예방하려는 노력은 거의 하지 않았다. 그러나 경쟁의 심화로 인하여 일본 항공산업의 노사관계는 다른 산업과 마찬가지로 변화하고 있다.
항공산업내의 모든 항공사들은 인건비를 제외하고는 비행기 및 다른 자원의 측면에서 동일한 경쟁상황에 놓여 있으므로 항공사들은 인건비를 조정하려는 노력을 하여왔다.
인건비와 관련한 재구조화 계획은 인사부서에서 준비하여 노사협의회를 통해 노조구성원에게 전달되며, 기업의 조직을 통해서 종업원들에게 설명된다. 그러나, 종업원의 이해를 구하기란 매우 어려운데 왜냐하면 재구조화는 기득권의 제한을 포함하기 때문이다. 더구나 복수 노조가 존재하므로 경영층은 그들 각각과 교섭해야만 한다.
재구조화의 방법으로 일본항공은 계열사에 의해 운영되는 수익성 없는 사업을 취소하고, 판매 캠페인을 강화하였다. 또한 다른 기업에게 보수유지 업무를 위탁하고 계열사의 유휴자산과 지분을 매각하였다.
일본항공의 재구조화 성공의 기초는 노사간의 신뢰를 바탕으로 한 상호관계이다. 이와 같은 관계는 노조구성원의 고용보장을 가장 중요한 요소로 보며 그들이 원한다면 정년에 도달 할 때까지 일을 할 수 있다는 원칙을 이끌었다. 이는 대폭적인 고용조정 없이도 인건비를 줄이는 여러 가지 정책들을 실행하여 나가는데 동기부여를 한 것이다.
노조의 협조와 종업원의 이해 및 신념이 없다면, 최선의 계획도 효과가 없을 것이다.
우리의 항공산업은 무한경쟁체계 속에서 세계화, 개방화등으로 어려움을 겪고 있다. 이와 같은 환경은 경영자에게 위험과 불안의 요소가 되기도 하지만 기업가는 변화를 모색하며, 거기에 반응하며, 변화를 기회로서 이용해야 하며 (Drucker, 1986) 지금의 기업환경에서 환경을 탐색하고, 전략을 수립하며, 조직구조를 재조정하고, 경영혁신을 도모해야 할 것이다. 그러므로 일본항공산업의 구조조정의 노력과 노사관계의 재정립은 우리에게 교훈이 될 것이다.

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