임파워먼트

목차

Ⅰ 서론
1. 임파웜먼트의 필요성 대두
임파워먼트: 통제중심에서 자율/몰입 중심으로 옮기는 매개체

Ⅱ 본론
2. 임파워먼트의 일반적 인식과 뿌리
3. 임파워먼트의 의미
4. 임파워먼트 성공을 위한 핵심 요소: 신뢰

Ⅲ 결론
5. 임파워된 사람과 조직의 모습
권한위임의 사례
Marriott 호텔의 권한 위임 관리

본문내용

색에서 시작했다. 사원들이 다음 단계로 승격하려면 관리자에게 요청하여 팀 리더의 그룹에서 평가를 받아야 한다. 다른 부서들도 역시 권한의 한계에 대하여 단계를 정할 것이다. 물론 한계의 항목들을 가끔 재검토하여 보완한다."
6. 감독자들이 느끼는 권한 위임
기계설비 담당 감독자인 샨다 블레이크는 매리어트 호텔에서 11년 동안 근무했다. 그녀는 권한위임에 대하여 다음과 같이 설명했다.
"권한 위임이란 내 자신이 직접 의사결정을 내릴 수 있고, 비록 결정이 좋은 것이 아니었다고 해도 처벌받지 않는 것을 의미한다. 내가 설령 실수를 해도 매를 맞을 필요가 없다. 나는 그 실수로부터 무엇인가를 배우면서 계속 열심히 일하면 된다. 만일 감독자가 이곳에 없다면 나는 이미 교육을 받았기 때문에 그 감독의 자리를 메울 수 있다. 이것이 바로 권한 위임이다.
우리에게는 여전히 장벽이 있다. 그러나 매리어트 호텔은 나를 소중한 사람으로 대접하면서 내 의견을 존중하고 있다. 만일 배운 것을 적용하지 않는다면 교육을 위해서 시간과 돈을 투자하지 않을 것이다. 장애요인에 도전하는 일은 항상 즐거운 것만은 아니다. 그렇지만 우리가 충분히 주의를 기울인다면 장애는 얼마든지 극복할 수 있다. 우리가 사람들에게 충분히 설명한다면 누군가 우리 이야기를 듣게 될 것이다. "
바닥 관리 감독자인 로버트 베네트는 다음과 같은 말을 했다.
"사원들은 상당한 동기 부여를 느끼고 있는데, 동기 부여가 된 사원들은 업무를 무리 없이 잘 수행한다. 그게 바로 권한 위임의 힘이다. 사원들의 만족은 바로 경영진의 만족인 동시에 고객들의 만족인데, 고객만족이 바로 우리의 할 일이다. 고객들이 만족을 느끼면 그들은 우리를 다시 찾을 것이다. 사원들이 만족을 느끼는 것은 그들에게도 발언권이 있고, 권한을 위임받고 그 권한의 한계를 알고 있어서 고객들의 요청에 더 빨리 대응할 수 있기 때문이다. 이제 사원들은 '잠깐만요, 상사에게 물어보고요.'라고 대답할 필요가 없다. 사원들은 그 자리에서 고객의 요구에 바로 대응할 수 있다."
프론트 데스크의 감독자인 레지날드 브라운은 다음과 같은 말을 했다.
"한계를 안다는 것은 내가 이 회사에서 한 개인으로서 어떤 위치에 있는가를 아는 것이다. 또한 내가 할 수 있는 일과 내 부하들이 결정할 수 있는 일이 무엇인가를 아는 것이다. 그렇기 때문에 우리는 잡음에 대한 두려움 없이 일을 처리할 수 있다. 그래서 나는 좀더 자유롭게 다른 일을 처리할 수 있을 뿐만 아니라 다른 사원들이나 고객들과도 보다 많은 대화도 나눌 수 있다. 한계가 있기 때문에 결정의 범위도 확대된다. 이런 개념으로 해서 모든 사람들이 똑같이 중요하다는 느낌을 갖는다. 대부분의 사원들은 권한을 갖는 것을 좋아한다. 사원들이 자기 상황을 자신이 직접 지배한다는 생각으로 고객들에게 최선을 다하기 때문에 고객만족도 그만큼 높아지고 있다."
7. 나아갈 방향
총 지배인 테드 렌너는 다음과 같이 말했다.
"우리는 과거에 했던 방식대로 사업을 계속 이끌 수는 없다. 치열한 경쟁에서 생존하려면 보다 나은 방법을 모색해야 한다.
과거에 우리는 상명하달 식이었고 사원들은 그저 명령을 따르는 사람들이었다. 사제간이나 부자간의 관계처럼 서로간의 관계는 아주 딱딱했다. 오늘날 우리는 사고방식을 바꾸어 관리자들을 코치로 전환시키고 있다. 프로팀의 코치는 자신이 직접 운동장에 나가 뛰면서 팀을 이끌지는 않는다. 그가 코칭을 하면 선수들이 최선을 다하여 뛸 뿐이다. 만일 모든 사원들이 리더가 되어 일상 활동에서 중추적인 역할을 한다면 보다 나은 성과를 얻을 수 있을 것이다.
권한 위임은 문화를 변화시키는 운동이다. 오늘날 우리는 우리의 미래를 위하여 새로운 기반을 다지고 있다. 건물을 지을 때처럼 우리도 청사진과 방향, 그리고 비전이 필요하다. 팀을 만들고, 목표를 수립하고 훈련시키려면 많은 노력이 필요하다. 그러나 이 모든 일은 기초작업이기 때문에 그 결과가 당장 눈에 띄는 것은 아니다.
어떤 사람들은 오늘 당장에 결과를 보려고 한다. 그러나 100층짜리 건물을 하루만에 지을 수는 없다. 앞으로 5년안에 이 호텔에서 일하는 모든 사람들은 스스로 의사 결정을 내리면서 필요한 변화를 일으키며, 또 고객의 욕구를 충족시킬수 있는 능력을 갖게 될 것이다.
내 역할은 아이디어를 내어 고객 서비스를 향상시키는 분위기를 조성하는 일이다. 이를 위해서 모든 사원들에게 동일한 정보와 경험을 제공하여 자신의 의사결정 능력에 자신감을 갖도록 해야한다. 또한 스스로 비전을 실천하는 리더가 되어야 하지만 옛날처럼 다른 사람들을 압도해서는 안된다. 나는 전천후 자원이 되어야 하고, TQM에 대하여 시간과 예산을 지원해 주어야 한다. 즉, 예산이 없으니 하지 말라는 식으로 말해서는 안된다.
이제 많은 사람들이 의사 결정을 하기 때문에 예전처럼 관리자가 많을 필요는 없다. 매리어트에는 과거에는 127명의 관리자들이 있었지만 지금은 95명이 있다. 앞으로 50명까지 줄어들 것이다. 그러나 그 어떤 관리자도 일자리를 잃지는 않을 것이다. 오히려 새로운 업무를 담당하게 될 것이다. 우리는 관리직을 줄일 수 있는 방안을 찾고 있다. 그래서 관리자중에 누가 결원이 생기면 '이 직무를 어떻게 다른 직무에 흡수시킬 수 없을까?'라고 생각한다. 예컨대, 매리어트는 고객불만을 처리하는 부서를 폐지하였는데, 이것은 모든 고객들이 필요한 때에 호텔의 어디에서건 그 어느 사원으로부터도 바로 서비스를 받을 수 있기 때문이다. 사실 그게 당연한 일이다.
이제 품질 개선과 권한 위임에 대한 우리의 노력은 결실을 보기 시작했다. 현재 우리 호텔은 이 지역에서 최고의 시장 점유율과 객실 사용률을 보이고 있다. 그렇지만 이것은 다른 호텔의 몫을 빼앗는 것이 아니다. 우리는 시장을 넓혀서 모든 사람들에게 더 많은 몫이 돌아가도록 하고 있다.
권한 위임은 경쟁에서 생존할수 있는 길이다.
<참고 문헌>
1. 16개 기업의 조직 혁신 성공 사례 (빌 기노도 저, 엘테크)
2. 임파워먼트 실천 매뉴얼 (박원우 저, 시그마 컨설팅 그룹)
3. 셀프 임파워먼트의 마력 ( 지전광 저, 느낌이 있는 나무)

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