도요타 관련 책 요약 정리

소개글

도요타 관련 책 요약 정리에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제1장 일본 자동차 산업의 위기와 도요타의 변화
1. 일본 자동차 업계의 위기와 대응
2. 일본 자동차 업계의 전략적 제휴
3. 도요타의 변화는?

제2장 도요타의 글로벌 경영 전략
1. 글로벌 경영의 새로운 경향
2. 도요타 글로벌 경영의 발전 과정
3. 아시아의 맹주를 겨냥하는 도요타의 아시아 전략

제3장 도요타의 생산 방식의 과거, 현재, 미래
1. 도요타의 생산 방식

제4장 도요타의 재무ㆍ마케팅 전략과 하청관리 시스템
1. 도요타의 재무 전략
2. 도요타의 마케팅 전략

제5장 도요타의 조직 혁신
1. 일본 자동차 기업의 조직 혁신
2. 도요타의 조직 혁신
3. 일본적 임금 체계의 개혁
4. 대기업병의 치료제

제6장 도요타를 이끄는 최고경영자와 경영이념

본문내용

류 기업의 대명사가 되었다.
도요타 회사에서 가장 많이 알려진 부분이 생산 관리 시스템이다. 그만큼 도요타를 성공으로 이끄는 데에 가장 중요한 자리를 차지했다고 생각된다.
대표적인 생산관리기법이 1980년대에 크게 부각된 JIT(just-in-time) 생산 시스템이다. 이는 원래 '도요타 시스템'으로 알려져 있고 '적시생산'이라고 쓰기도 한다. JIT 생산 시스템은 인간의 능력을 극대화시켜 생산 활동에 있어서 불필요한 요소를 제거하여 생산 공정의 문제를 해결하고 생산흐름을 원활하게 하는데 있고, 필요한 것을 필요한 만큼 생산한다는 이상적인 이념을 실현하기 위한 것이다. 즉, 재고를 줄임으로써 생산 원가를 절감하고, 기업이 수요변화에 신속히 대처하여 생산 소요시간을 단축하므로 부가가치가 높은 생산도 할 수 있다는 것이다. 특히 자동차 생산 공정 같은 흐름 작업에 의한 다품종 소량생산의 경우 JIT 생산을 적용함으로써 여러 가지의 생산 관리를 효율적으로 할 수 있고 기업에 기여하는 효과가 매우 크다. 이러한 토요타의 JIT 생산방식도 이제는 시대의 흐름에 맞추어 새로운 형태로 발전되고 있다. 도요타 자동차의 최근 생산 시스템을 체계화 한 '신 도요타 시스템'이다. 이것은 JIT사상을 근거로 하여 최근의 컴퓨터 통합생산방식과 정보시스템을 가미한 것이다. 이처럼 도요타 시스템의 효율적인 생산방식으로 혁신적이고 효율적인 경영을 이룰 수 있는 것이다.
도요타는 세계시장 공략을 위해 품질 재고가 필수불가결의 과제라고 인식하여 무재고 생산시스템을 정착시켜 나갔다. 오늘날 도요타가 일본시장 뿐만 아니라 세계시장에 있어서도 고객의 높은 신뢰와 사랑을 받게 된 것은 자동차의 우수한 품질이 널리 인정받은 결과라는 것이 일반적인 평가이다.
몇 번 들어보기는 했지만 아직 나에게는 생소한 간판방식과 저스트 인 타임(Just-In-Time)이라는 개념을 이해하기란 그리 쉬운 일이 아니었지만 매우 신기했고 흥미로웠다.
도요타 생산 방식은 도요타의 생산관리 방식뿐만 아니라 도요타의 기업 경영의 원리와 전략 전체를 포괄하는 개념이다. 즉 간판 방식과 저스트 인 타임에 기초한 생산관리 방식뿐만 아니라 하청계열업체의 관리 방식, 판매, 영업 노하우, 설비투자를 보조하기 위한 자금 관리 전략과 세계적 차원에서의 공장관리 전략 등 도요타의 모든 경영 전략이 도요타 생산 방식이라는 개념에 기초해서 전개되는 것이다. 따라서 도요타 생산 방식은 그러한 도요타의 경영 전략 전반을 응축하고 있는 개념이라고 할 수 있다.
기업은 흔히 빙산에 비유된다. 수면 위에 나타난 부분은 기업의 최종 목적인 제품의 상품 경쟁력과 세간에서 평가하는 기업의 브랜드 파워이다. 이러한 것을 결정하는 것은 수면 아래에 있는 하부구조이다. 도요타의 경영은 역사적으로 하부구조에 역점을 두고 발전시켜 왔으며, 지금은 상부구조까지 빈틈없이 튼튼한 기업으로 성장했다. 이것이 바로 도요타가 어떠한 환경에서도 지속적이고 끈질긴 성장력을 보이는 그 자체가 모방하기 어려운 도요타만의 '핵심능력'이다.
이런 도요타에게도 문제는 있었다. 도요티즘의 한계는 일본적 생산 방식이 추구해 왔던 이념 자체에서 나왔다기보다는 일본적 생산 방식을 유지해 왔던 다양한 일본적 조건들이 붕괴하면서 드러나고 있다. 즉 JIT나 사람 인변의 자동화를 통한 낭비의 철저한 배제, 연구와 생산간의 밀접한 협력 체제, 부품업체와의 장기협력적 관계와 같은 개념 자체가 한계를 보이는 것이 아니라 이를 실현하기 위한 수단과 그것을 지탱하는 다양한 일본적 사회 체계의 특성들이 변하고 있기 때문이다. 이러한 변화는 바로 1980년대 후반 버블경제의 폐해가 드러나면서 뚜렷해졌다.
도요타는 '기술 혁신과 마찬가지로 합리화와 코스트 삭감에도 한계가 없다'는 자세로 끝없이 개선 활동을 추구해 왔다. '값싸고 품질 좋은'이라는 일본 제품의 특징은 시장에서의 규칙까지도 무시하는 과잉경쟁의 산물이다. 당연히 시장에서의 과잉경쟁은 기업 조직의 끝없는 합리화와 고밀도 노동을 유발한다. 그러나 이러한 시장 및 기업 조직의 일본적 특성은 새로운 글로벌 경영 환경 속에서 그 한계를 드러냈다.
도요타 생산 방식이 환경 보호와 소비자 주권에 과연 적합한 것이냐는 의문도 제기되고 있다.
세계 경제의 급속한 변화는 도요타에게도 변화를 요구하고 있고 이 점을 도요타의 경영톱은 일찍부터 인식하였고 그것에 대응하기 위한 다양한 시도들도 전개하였다. 그 시도들이 또 한번 성공한다면 이제 도요타는 마른 수건만 다시 짜는 기업이 아니라 21세기형 거대기업의 모범으로 재등장할 수 있을 것이다. 그러나 그것도 도요타의 체질, 즉 기존의 일본적 체질이 변해야 한다는 전제하에서만 가능할 것으로 보인다.
도요타에서 우리는 무엇을 배울 수 있을까?
도요타는 특히 현장 직원들 사이에는 근면과 성실이라는 고색창연한 개념을 미덕으로 삼는 정신이 남아 있는 것 같다. 이 일본적인 정신은 도요타의 해외 현지법인에서도 나타나고 있다. 근면, 성실이라는 기질은 일본인뿐만 아니라 전세계적으로 통할 수 있는 보편성을 갖고 있다. 기업은 도구에 불과하며 이것을 움직이는 것은 사람이다. 사원 하나하나가 근면과 성실을 지향하면 기업은 강해지고 영속도 가능해진다. 100년 기업은 경영진과 사원의 끊임없는 노력이 있을 때에 비로소 실현할 수 있는 것이다.
기업의 경영혁신이 효율적이고 실제적으로 추진되기 위해서는 단순히 종업원에게 인센티브를 제공하는데 그치지 않고 종업원이 자발적인 참여와 창조적인 활동을 끌어낼 수 있는 기업내 민주주의가 필요한 것 같다.
가장 일본적인 기업인 도요타가 21세기 글로벌 기업으로 변신하는 과정을 추적하는 것은 우리에게도 여러 가지 차원에서 의미 있는 일이 될 것이다.
그러나 일본적 방식에 대한 무조건적인 찬양이나 모방보다는 일본 기업들이 못하고 있는 부분을 선취해 나가는 것이 더 중요할 것이다. 그러기 위해서는 한국 기업들이 그동안 가지고 있었던 나쁜 관행과 부조리를 한시라도 빨리 제거하지 않으면 안 될 것이다. 이를 위해서는 기업내 합리주의를 정착시키는 것이 무엇보다 중요할 것이고 한국 기업의 큰 과제가 될 것이다.

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