삼성전자 도대체 왜 강한가?!
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목차

서론
*회사 소개
1. 회사 연혁
2. CEO에 대하여
3. IT 업계에 부는 삼성전자 신드롬


본론
*삼성전자의 경쟁력
1. CEO
2. 기업구조
3. 경영전략
4. 경영환경
5. 경영자원

결론
*삼성전자 성공의 시사점과 앞으로 개선해야 할 과제

참고문헌

본문내용

련 다각화를 채택하고 있다. 기존의 가전 사업을 주축으로 유관영역이었던 반도체 사업으로 진출한 후, 인접영역인 디스플레이, 무선이동통신 등으로 핵심역량의 범위를 넓혀간 것이다. 그 중 반도체 사업으로의 다각화는 당장 원천기술도 없고 비즈니스 모델도 다른 영역이지만 그대로 방치할 경우 회사의 존립에 심각한 장애 요소가 될 수 있다는 위기감에서 비롯된 것이었다. 그리고 나머지 두 가지의 핵심역량의 구축은 메모리 반도체 부분의 핵심역량이 확실하게 바탕이 되었기 때문에 가능할 수 있었다.
삼성전자는 이러한 핵심역량의 구축에 전략적 제휴를 적극적으로 이용하였다. 사실 삼성전자의 성장사는 제휴와 협력의 역사라고 해도 과언이 아니다. 삼성은 1969년 일본 산요전기와 합작법인을 설립하면서 처음으로 전자산업에 뛰어들었다. 삼성전기는 산요와, 삼성SDI는 NEC와, 삼성코닝은 미국 코닝사와 전략적 제휴 관계를 맺고 발전하였다. 크고 작은 제휴와 기술 협력이 뒤늦게 출발한 불리함을 극복할 수 있게 만들었다.
그러나 이러한 초기의 기술 도입을 목적으로 하는 제휴와는 달리 핵심역량의 개발 및 강화에 있어서는 선두권 업체들과의 제휴를 원칙으로 하고 있다. 1~2위권의 기업만이 살아남는 환경이 되면서 강한 기업들끼리 서로 협력해 새로운 1등이 되는 것이 삼성의 목표이기 때문이다. 그리고 전략적 제휴는 절대 배타적 관계로 맺지 않는 것이 삼성전자의 제휴원칙이다. 한 쪽에서의 협력이 다른 쪽 사업의 발목을 잡지 않도록 하기 위해서이다. CDMA 휴대전화와 램버스 D램을 개발할 당시 삼성전자와 퀄컴, 램버스사와의 긴밀한 협력관계는 삼선전자의 이러한 제휴방식을 잘 보여준다. 삼성전자는 다른 업체들과 마찬가지로 5%대의 높은 로열티를 퀄컴에 지불하고 있지만, 퀄컴은 새로운 칩이 개발되면 제일 먼저 삼성에 가져온다. 그리고 램버스사가 독창성을 주장하기 어려운 기술로 광범위한 특허를 얻어 지난 2000년에 D램 업체들에게 로열티를 요구했을 때에도 삼성전자는 막대한 소송비용을 물며 힘을 낭비하느니 차라리 약간의 특허료를 물고 조기에 사업화하기로 결정하였다. 덕분에 삼성전자는 초고속 램버스 D램 사업에 램버스의 적극적인 협력을 받을 수 있었다.
삼성의 아웃소싱 전략은 꼭 필요하지만 부가가치가 낮은 업무에 국한되고 있다. 말하자면 핵심역량을 보완하고 이를 제품 개발로 연결시키는 업무에는 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성전기 등의 계열사들과의 공조체제를 기본으로 하고 물류, 총무 등의 업무는 외부 업체에 맡기는 것이다. 그러나 이러한 계열사들의 관리에는 마치 외부업체를 대하듯 철저한 원칙이 강요되고 있다. 부품 구매에 입찰 제도를 도입하여 계열사들은 삼성전자가 원하는 품질과 가격 수준을 충족하지 못하면 납품을 할 수가 없다. 또한 정책적으로 계열사들은 매출액의 절반 이상을 삼성전자와 무관한 곳에서 발생하게 하여 그들의 경쟁력을 향상시키게 하였다. 또한 리드타임과 재고를 줄이기 위해 SCM 시스템을 도입하여 이를 외주 물류업체와 연계시켜 아웃소싱으로 인한 경쟁력 유출을 최소화 하고 있다.
이상과 같은 삼성전자의 핵심역량의 구축, 도약과 발전은 기업 전체에 내면화되어 있는 인재 제일이라는 핵심 이념이 있기에 가능할 수 있었다. 삼성의 경영철학의 중심에는 사람이 존재한다. 삼성은 고 이병철 회장이 경영권을 장악하고 있을 때부터 인재 제일을 주창했다. 삼성이 1등주의를 시종일관 표명할 수 있었던 것은 그것을 만들어낼 수 있는 인재를 확보하는 데 주저하지 않았기 때문이다. M&A 또한 좋은 인재를 확보하기 위한 수단으로만 제한된다. 삼성은 미래 비전도 사람에서 찾는다. 이를 위한 삼성의 인력 확보 계획은 다음과 같다. 첫째, 국적을 불문하고 세계적인 우수인력을 채용한다. 해외 유수 대학에 있는 한국계 유학생은 물론, 현지인력을 저인망식으로 훑을 계획이다. 특히 다른 지역으로 이전을 꺼리는 외국인들을 고려하여 해외연구소 추가 설립을 진행시키고 있다. 둘째, 기존 핵심 인력의 국제화 적극 추진한다. 임직원들에 대한 외국어 교육과 이문화 적응 교육 강화시키고, 해외 지역전문가, 해외 MBA, 각종 직능연수 인원을 대폭 늘릴 계획이다. 셋째, 재능 있는 인재를 조기에 양성한다. 현행 입시 위주 교육으로는 인재를 키우기 힘들기 때문에 각종 인재육성 프로그램 확대하고 있다.
삼성전자는 업계의 후발주자이기는 하지만 어느새 국내의 굴지의 기업으로 성장했다. 현재 삼성은 국내의 다른 대기업들에 비해서 많은 것들을 가지고 있다. 인재 제일의 핵심이념을 수십 년이 넘게 유지해 오고, 이들을 선발하고 관리하여 훌륭한 경영자로 키워낼 수 있는 시스템이 완비되어 있다. 그리고 발전을 자극하기 위하여, 경영컨설팅 업체인 맥킨지의 평가에 따르면 항상 객관적으로는 불가능한 목표를 세우고는 이를 모두 달성해 냈다. 그리고 다각화 등의 사업 확장에는 언제나 선택과 집중의 원칙에 따르고 있는 것도 사실이다. 이러한 진화론적 발전에는 항상 핵심역량이 뒷받침되고 있다. 그러나 삼성이 세계적인 비전기업으로 거듭나기 위해서는 해결해야할 과제가 있다. 우선 삼성은 원천기술을 도입해서 이를 운용하는 능력은 뛰어나지만, 원천기술을 자체적으로 개발할 수 있는 능력은 부족하다. 초일류기업의 반열에 오르기 위해서는 하나의 산업을 창출하거나 주도할 수 있는 핵심 원천기술을 자체적으로 확보할 수 있어야 한다. 그리고 특정국가의 이미지를 벗어던지고 글로벌 산업계에서 리더십을 발휘하기 위해서는 해외 인재들도 적극적으로 유치하여 이들을 양성하여 세계 주요 CEO들의 네트워크에 적극적으로 합류해야 한다. 마지막으로 IMF와 구조조정을 거치면서 직원들의 로열티가 엷어진 점도 비전기업이 되는 것에 장애요인이 될 수 있다. 이러한 문제들을 해결할 때 삼성전자는 한국 기업으로서는 최초로 위대한 기업의 반열에 오를 수 있을 것이다.
참고문헌
글로벌 경쟁 시대의 경영전략, 장세진
IT산업의 미래: 기술과 방향 - 삼성경제연구소(2002. 3. 20)
세계경제와 기업 강의자료, 오대혁
삼성전자 웹사이트(www.sec.co.kr)
CDMA성공신화의 시사점 - 삼성경제연구소(2001. 12. 12)

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  • 페이지수11페이지
  • 등록일2004.05.15
  • 저작시기2004.05
  • 파일형식한글(hwp)
  • 자료번호#250289
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