지식경영의 의의와 성공사례<이랜드>
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소개글

지식경영의 의의와 성공사례<이랜드>에 대한 보고서 자료입니다.

목차

●지식경영이란?!●

■ 지식경영의 정의
■ 지식경영의 필요성 및 구성요소
■ 지식경영 프로세스 및 특성
■ 지식경영의 등장배경
■ 도입 목적
■ 지식경영의 효과
■ 성공적인 지식경영을 위한 유의점
■ 지식경영의 7가지 적


●지식경영의 성공사례(이랜드)●

■이랜드 역사
■ 지식경영 도입배경
■이랜드의 지식경영 비전과 전략
■이랜드 지식경영의 구조
■이랜드 지식경영의 조직
■이랜드 지식경영 성과

●지식경영의 실패요인●

■ 개 요
■ 실패하는 3가지 사고 방식
■ 실패하는 5가지 요인
■ e-Business 모델에서의 지식 경영 패러다임의 전환
■ 실패기업과 성공기업 간의 차이


●결론

본문내용

로 하는 기술을 서로 묻고 답하는 것이며, 단지 이들의 의사 소통의 결과만이 축적된 다. 이러한 형태의 정보 축적은 의도적인 정보의 입력보다 더 유용한 지식이 되며, 시간이나 비용의 효과적인 감소를 가져 올 수 있다.
조직 구성원간의 역동적 관계
Eureka와 더불어 Xerox의 또 다른 하나의 지식 경영 시스템은 Docu Share 시스템이다. 이 시스템은 1996년 Xerox의 500명 이상의 연구 개발 인력이 정보를 공유할 수 있도록 개발되었으며, 현재는 전사 조직 구성원들이 팀 활동을 위해 활용하고 있다. DocuShare가 기존의 정보의 축적과 공유를 위한 시스템과 다른 점은 크게 두 가지이다. 첫째는 개별 직무별로 특성을 파악하여 각 직무 특성에 맞는 지식 공유 시스템을 구축하였다는 점이다. 가령 예를 들면 연구 개발 인력이 지식 공 유 시스템에 요구하는 특성은 사용하는데 전문적인 훈련이 필요 없어야 하며, 정보의 축적 및 공유에 관료적인 통제가 없어야 하고, 그 정보의 활용과 재창출에 있어 제약이 없어야 한다는 것이었다. DocuShare는 이러한 직무별 특성을 반영하여 그 직무 특유의 지식 공유 시스템을 제공하고 있는 것이다.
두번째 특성은 개별 조직 구성원들의 직무 습관을 이해하고 이들의 습관을 해치지 않는 범위에서 그 기능을 제공하는 것이다. 즉 지식 경영 시스템을 유지하고 발전시키기 위해 개별 조직 구성원들의 희생이 이뤄져서는 안 된다는 점을 반영하고 있다.
이상과 같은 두 가지의 지식 경영 시스템은 단순히 정보 기술 인프라가 아니라 기업의 전략과 문화를 지원하고 기업의 성과를 높이기 위한 조직 구성원들의 실행 양식이다.
실패기업과 성공기업 간의 차이
구 분
실 패 기 업
성 공 기 업
프로세스
-지식공유 프로세스 및 활용환경 미비
-일시적 필요성에 의한 정보등록
-지식관리체계 미 정립
-지식공유 프로세스와 다양한 검색환경 제공
-전문가에 의한 지식평가, 등록, 활용, 실적관리체제
정립
-전사적 자원관리 체제 구축
-소요 지식내용에 의한 다양한 고급 검색환경 제공
리더쉽
-지식경영 도입을 위한 경영진의 의지는 있으므로
향후 구체적인 방향설정이 필요함
-지식경영 도입을 위한 확고한 의지 및 강력한 리더쉽
-최고지식 경영자 선임과 지식경영 전담부서의 구성
조직문화
-지식관리 전담조직 및 가치인식 부재
-정보의 가치 인식과 공유문화 미 구축
-지식경영 도입의 중요 요소인 실수를 인정하는
기업문화가 없음
-핵심기업 자원으로서 관리체제 정립
-상설화된 전문조직 구축
-지식경영을 위한 가치관 및 기업문화 정착
-전사적 지식가치 평가
-작업에 의한 기업지식 체계화 추진
기술구현
-인트라넷에 의한 비정형 정보 공유 수준
-약관, 사규, 간행물 등
-기업지식의 공유, 활용을 위한 지식관리 시스템 구축
-모범사례 공유
-핵심사업, 문제해결에 네트웍에 의한 전문가 협업
체제 구축
-핵심기술 연구내용, 특허 및 노하우
보상
/평가 체계
-지식공유 활성화를 위한 평가보상 체제 없음
-지식공유 장려 및 보상제도 실시
-지식의 가치를 평가하여 인사고가에 반영
-아이디어등록과 사내 특허제도 병행
-평가시스템을 도입하여 연봉제와 연계
결 론
━━━━
결 론
지식 친화적인 문화조성
개방적이고 민주적인 성향이 강한 서구 기업들에 비해 우리 기업들은 폐쇄적이고 권위적인 성향이 강해 원활한 지식경영 도입에 장애가 될 수 있다. 하지만 조직은 변화해야만 불확실한 환경 속에서 살아남을 수 있는 것이다.
지식경영의 시발은 지식의 창출에서 비롯된다. 가치 있는 지식이 잘 창출되기 위해서는 조직 내에 다양한 실험과 시도를 허용하고 실패에 관대한 문화가 형성되어야 한다. 성과만을 중시하고 실패를 용인하지 않는 분위기에서는 모험과 실험이 줄어들게 되고 새로운 지식이 창출될 기회가 그만큼 감소하게 된다.
명확한 도입목적과 언어 사용
어떤 일을 시작하면 반드시 그 일에는 목적이 있다. 목적이 명확한 상태에서 일을 추진해 가는것과 반대의 경우는 결과적으로 많은 차이가 있다는 것은 우리가 많이 경험해 본 것이기도 하다. 조직이라는 것을 움직이기 위해서는 모두가 한 방향으로 제대로 움직이기 위해 명확한 목적과 그에 따른 행동이 필요하다.
지식은 크게 형식지(Explicit Knowledge)와 암묵지(Tacit Knowledge)로 구분한다. 형식지는 체계화된 언어로 명시화되어 있기 때문에 상호 전달이 가능한 지식을 말한다. 반면 암묵지는 명시화되기 어려운 경험에 기반하기 때문에 상호 작용을 통해서만 지식을 공유할 될 수 있는 지식을 의미한다. 그러나 형식지와 암묵지는 서로 분리되어 존재하는 것이 아니라 상호 보완적인 작용을 한다. 이러한 형식지와 암묵지의 상호 작용을 노나카는 지식 변환(Knowledge Coversion)이라고 정의하고 있다. 지식경영이란 바로 이와 같은 지식 창조 과정, 즉 지식을 획득.창출.축척.공유, 활용함으로써 핵심 역량을 강화하여 기업 가치를 증대시키는 과정에 대한 체계적인 노력을 의미한다. 이러한 지식격영이 제대로 정착되어 기업의 가치를 제고시켜야 한다.
최고경영자의 지속적인 지원
최고경영자의 의지와 지속적인 지원 없이는 어떠한 좋은 시스템 도입도 실패로 돌아가기 쉽다. 그만큼 최고경영자의 위치가 중요하다는 말이다. 조직이 유기적으로 잘 움직이기 위해서는 최고경영자의 지원과 관심 없이는 불가능한 일이다.
경제적 성과와의 연계 모색
지식경영이 구성원들의 업무와 직접 연계되어 있어야 한다. 현업을 수행하는 것과는 별도의 업무를 요구하는 지식경영 활동은 성공하기 힘들다.
조직과 구성원들 사이에 지식경영을 자연스럽게 내재화 할 수 있는 가장 효과적인 방법이 바로 업무나 경제적 성과와의 직접적으로 연계하는 것이다.
인적네트워크를 활용한 지식경영 유도
(시스템 중심이 아닌 사람 중심의 지식경영 전개)
기업과 시장.고객, 경쟁사, 유통업자, 협력업체 뿐만이 아니라 지역 사회에 이르기까지의 지식을 망라할 수 있는 인적네트워크를 의미한다. 이들이 보유한 지식의 획득은 신제품 개발뿐만 아니라 업무 프로세스나 경영 관리의 개선에 있어서도 귀중한 원천으로 사용될 수 있다.

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  • 등록일2004.05.16
  • 저작시기2004.05
  • 파일형식한글(hwp)
  • 자료번호#250543
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