KT의 민영화

목차

Ⅰ. 들어가는 말

Ⅱ. 공기업의 민영화
1. 민영화의 개념
2. 민영화의 유형
3. 민영화의 방법

Ⅲ. KT의 일반현황
1. KT의 역사
2. KT의 발전상황

Ⅳ. KT의 민영화 추진 배경 및 과정
1. 민영화의 계기(원인)
2. KT 민영화 추진의 역사
가. 제1단계 : 계획기(1987년∼1992년)
(1) 전기통신부문의 공사화
(2) 세계 통신업계에 부는 '민영화' 바람
(3) 민영화에 대한 KT의 대응
(4) 국민주 보급을 위한 공기업 민영화 계획
㉠ KT 국민주 보급 대상 기업으로 선정
㉡ 지역별·사업별 분할 민영화 방침 철회
㉢ 민영화 추진 지연
나. 제2단계 : 조정기(1993년∼1997년)
(1) 급격한 시장환경 변화와 경쟁체제 도입
(2) 민영화의 첫 시동 '주식매각'
㉠ 단계적 주식매각
[ 표 -1 ] KT 주식 국내 매각현황(93∼96)
㉡ 한국이동통신 주식 양도
(3) 정부의 공기업 민영화 재추진
㉠ 정부의 KT 경영진단
[표 - 2] 경영진단 결과 주식매각 일정
㉡ 1996년 정부의 민영화 방안
(4) 정부출자기관으로의 전환
[표-3] 출자기관 전환에 따른 KT의 내부 변화
다. 제3단계 : 이행기(1998년∼2000년)
(1) IMF 경제위기와 공기업민영화 추진
㉠ 민영화 가속화의 계기된 IMF 경제위기
㉡ 1998년 정부의 민영화 방안과 KT의 노력
(2) 민영화의 길목
㉠ 자체 회계규정 제정과 금고 자율화
㉡ 기업공개와 주식상장
(3) 민영화의 터닝 포인트, 1차 해외 DR발행과 한솔엠닷컴의 인수
[표 - 4] 1차 DR 발행 현황

Ⅴ. 완전 민영화의 아침
1. KT의 완전 민영화로 가는 길
가. 2002년 국내매각
(1) 정부의 완전 민영화 계획 확정과 KT의 대응
(2) 2001년 국내매각 준비와 그 성과부진
[표 - 5] 2001년 국내매각 현황
나. 2차 DR 발행
[표 - 6] 2차 DR 발행 현황
2. 완전 민영화의 성공
가. 전략적 제휴 및 해외교환 사채 발행
(1) 2000년 이전 전략적 제휴
(2) 재개된 전략적 제휴
(3) Microsoft와의 제휴
(4) 해외 교환사채 발행
[표 -7] 해외 교환사채 발행 현황
나. 완전 민영화를 이룬 2002년 국내매각의 성공
(1) 낙관적이지만은 않았던 매각환경
(2) TFT의 구성과 시장친와적 방안 수립
(3) '우리사주조합 100% 청약' 달성과 완전매각
[표 - 8] 2002년 국내매각 결과

Ⅵ. KT 민영화 이후의 문제점과 성공조건
1. 민영화 이후의 문제점 - 관리 부재, 체질 약화
2. KT의 '성공조건'
가. 새로운 소유 지배구조 올바른 정립으로 '무늬만 민영화' 탈피
나. 이사회 제도 올바른 운영 절실
다. 규제 선진화 기회로 삼아야

Ⅷ. 맺는 말

본문내용

쟁자 보호인지)을 명확하게, 그리고 명시적으로 규정할 필요가 있으며 이를 일관성 있게 적용해야 한다. 사업자간의 합의는 이러한 목표와 원칙을 대신하거나 왜곡시키는 것이 되어서 는 안 될 것이다.
최근 들어 통신사업자들이 정부의 규제, 정책방안에 배치되는 의견을 공식적으로 개진하는 일이 빈번해졌다. 이와 같은 현상은 앞으로 더욱 빈번히 발생할 가능성이 높으며 KT 민영화와 함께 보다 자연스런 현상이 될 것으로 보인다. 따라서 통신시장의 완전 민영화 시대에 는 전문성을 토대로 한 규제, 정책 리더십만이 규제기관의 입지를 견고히 하고 사업자들의 규제 저항을 최소화할 수 있는 길이라 생각한다.
다. 규제 선진화 기회로 삼아야
같은 맥락에서 민영화 후 공익성 확보 문제도 명시적인 보상 기준이 정립 내지는 보완해야 하며, 접속료 차등 규제 등의 비대칭규제는 한시적으로 시행해야 한다. 유치산업 육성정책과 궤를 같이하는 비대칭 규제가 우리나라 통신산업에 미친 영향에 대해서는 회의적인 시각이 더 많은 것으로 보인다.
민영화한 공기업의 효율성은 기업의 경영진과 직원들에게만 전적으로 달려 있는 것이 아니다. 규제와 비규제의 회색지대는 철폐해야 하며, 규제와 비규제 부문의 성과를 명확히 분리하고, 규제 부문의 효율성 이 지속적으로 향상될 수 있도록 규제 부문에 가격상한제 등의 인센티브 규제제도를 하루 빨리 도입해야 한다.
그리고 완전 민영화 후 공정경쟁과 관련된 것이다. 일부에서는 KT가 완전 민영화돼 완전한 민간기업 논리 위에서 사업할 때 공정경쟁 및 통신 시장의 안정구도에 대해 성급한 우려를 제기하는 사람들도 있는 것으로 보인다.
그러나 무선 인터넷 등 대체 통신기술의 발달로 인해 국내 통신 시 장에서 KT가 차지하고 있는 시장지배력은 이미 공정경쟁을 위협할 수준에 있지 않을 뿐만 아니라, 치열한 경쟁상황에서 시장지배력의 남용 가능성은 거의 없는 것으로 보인다. 다만 지금까지 관행이나 협 상 내지는 지시를 통해 해결해 온 부분이 있다면, 이를 명확히 해놓을 필요가 있다. 아울러 새로이 나타날 주주 기업과 KT 간의 기업간 거래의 공정성 문제는 재검토해 이에 대한 주변의 우려를 차단할 필요가 있을 것이다.
이제 완전 민영화와 함께 민간기업의 경영원리와 경영자율성이 효율성과 대외경쟁력을 본격적으로 제고할 수 있도록 해야 한다. 완전 민영화가 단순히 정부보유 지분의 완전매각이라는 '무늬만 민영화'에 그치지 않고, 실질적인 민영화를 함께 달성해야 한다는 것이다.
이를 위해 KT 내부적으로도 많은 노력이 뒤따라야 할 것이다. 무엇보다도 민영화에 대한 공감대 위에 노 사관계를 발전적으로 재정립 해나가는 것이 중요한 과제다. 다양한 당근이 투자유치 이끌어냈다. 정부의 지분매각이 성공한 것은 '특정 기업이 공룡을 소유해서는 안된다'는 여론과 민영화 이후 가치에 대한 기대감이 어우러진 결과로 풀이된다.
당초 정통부의 민영화 방안은 KT의 소유와 경영을 분리하고 사외이사로 하여금 KT 경영진에 대한 견제시스템을 구축, 특정 기업의 KT 소유 및 경영권 획득이 사실상 불가능하도록 했다. 따라서 전략 투자자들이 매력을 느끼지 못해 참여율이 낮고 이로 인해 주식매각이 실패할 가능성에 대한 우려가 높았다.
그럼에도 불구하고 지분매각이 성공을 거둘 수 있었던 것은 민영화 이후 KT에 대한 기대감이 그만큼 크다는 것이 반영된 것으로 보인다.
대기업과 기관의 참여를 이끌어내기 위한 노력 역시 성공적이었다는 평가를 받고 있다. 안정적 수익을 보장하는 교환사채(EB)는 기관들에 매력적인 투자상품일 수밖에 없었고 3% 이상의 지분을 매입하는 전략 투자자에게 내건 사외이사추천권 역시 KT를 어떻게든 우호세력으로 묶어두려는 대기업들에는 확실한 '당근'으로 작용한 셈이다.
Ⅷ. 맺는 말
지금까지 KT라는 기업을 중심으로 공기업의 민영화에 대한 개념, 유형, 방법과 그 전반적인 민영화 과정을 살펴보았다. 또한 완전 민영화를 이룬 KT가 앞으로 세계 초우량 기업으로 성장하기 위해 나아가야 할 방안도 간략히 제시해 보았다.
그렇다. 상술한 바와 같이 KT는 2002년 5월, 마침내 15년에 걸친 민영화라는 대장정을 마무리 했다. 1987년 최초로 정부가 민영와 방침을 결정한 이후 KT는 1993년부터 1996년까지 7차례에 걸쳐 주식을 매각했고, 그 뒤에 국내매각과 해외 DR(주식예탁증서) 발행 및 전략적 제휴 등을 통해 정부지분을 28.4%로 줄였다. 그리고 2002년에 가서 정부의 마지막 보유지분 28.4%마저 매각함으로써 오랜 기간 동안 끌어온 민영화 일정에 마침표를 찍었으며, 민영화 직후의 KT의 자산은 자회사를 포함해 모두 32조 6,000억 원대에 달해 삼성, LG, SK, 현대차그룹에 이어 재계 5위의 대기업으로 떠올랐던 것이다.
KT는 공기업이라는 굴레를 벗어 던지고 민영화하자마자 정관을 변경, 기업목표를 '주주가치 및 경영 효율성의 제고를 통한 기업가치의 극대화'라고 명기했다. 즉 KT는 민영화로서 단순히 형식만을 바꾸는 것이 아니라 기존의 불합리한 관습과 절차를 없애고 사업구조를 획기적으로 개선하는 등 근본적인 내용을 바꾸는 변화와 혁신의 과정을 의미하는 것임을 KT는 알고 있었던 것이다.
따라서 KT는 아직 완전 민영화를 달성하지는 않았다. 완전 민영화를 달성했다함은 단순히 하나의 공기업이 민간기업이 되었다는 것을 의미하는 것은 아니기 때문이다. 오랜 관행으로 굳어진 경영체질을 개선하는 한편 보다 공격적인 마케팅과 우수 기술로 세계시장에서 선진 거대통신회사와 어깨를 나란히 견줄 수 있는 경쟁력을 확보해야만 완전 민영화를 이룬 것이기 때문이다. 따라서 KT가 '월드 클래스 캠퍼니'로 그 위상을 확고히 할 때만이 완전 민영화 실현이라는 목표에 비로소 도할 것이라 할 수 있다.
이제 KT는 민영화를 통해 이룬 명실상부한 '홀로서기'를 바탕으로 새로운 비젼과 전략적 목표를 확고히 해야 한다. 또한 이를 통해 경영체제를 혁신하고 세계 IT산업을 주도하고 변화를 선도하는 기업, 주주가치와 종사원의 가치가 조화롭게 극대화됨으로써 국가의 정보통신을 주도해야 한다는 막중한 사명을 지닌 시점에 와있다.

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