블루오션전략

소개글

블루오션전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. PART Ⅰ. 블루오션전략
가. 1. 블루오션을 창출하라.
나. 2. 분석적 툴과 프레임워크를 실행하라.

2. PART Ⅱ. 블루오션 전략 체계화
가. 1. 시장경계선을 재구축하라.
나. 2. 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라.
다. 3. 비고객을 찾아라
라. 4. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

3. PART Ⅲ. 블루오션 전략 실행
가. 1. 조직상의 주요 장애를 극복하라
나. 2. 전략실행을 전략화하라
다. 3. 블루오션 전략의 지속성과 재개

본문내용

주요장애를 극복할 수 있는지에 포커스를 두고 전략을 실행해 나가야 한다.
거의 모든 기업들이 다양한 장애들을 직면한다. 이런 장애를 극복하는 방법을 아는 것이 조직의 리스크를 완화시키는 열쇠다. 이는 블루오션의 다섯 번째 원칙이다. 이를 효과적으로 성취하기 위해, 기업들은 변화 실행에 관한 기존의 관습을 버리고 '급소 경영 리더십'을 실행하여야 하며, 인지장애, 동기부여장애, 정치적 장애를 뛰어넘어야 한다.
나.2. 전략실행을 전략화하라
회사는 최상부에서 일선 현장에 이르기까지 모든사람들이 존재한다. 좋을 때나 나쁠 때나, 조직의 모든 구성원들이 전략을 중심으로 하나가 되어 그것을 지지할 때, 이 회사는 뛰어나고 일관성 있는 기업으로 우뚝설 수 있다. 전략 실행에 방해가 되는 조직의 장애물을 극복하는 것은 목표를 향한 중요한 과정이다. 이것은 최상의 전략조차 중단시킬 수 있는 장애물을 제거해준다. 그러기 위해서 회사는 가장 근본적인 실행의 토대를 마련할 필요가 있으며 그 근본적인 토대는 조직내의 사람들의 태도와 행동이다. 즉, 사람들이 진심으로 마음에서 우러나 전략을 실행하도록 동기를 부여하는 신뢰와 참여의 문화를 창출해 내야 한다.
이는 블루오션 전략의 6번째 원칙으로 이어진다. 모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 기업은 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다.
기업은 기존에 주로 사용하던 '당근과 채찍'이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어넘어야 한다, 대신, 전략 수립과 실행에 '공정한 절차'를 적용해야 한다.
그렇다면 공정한 절차는 과연 무엇인가? 그리고 이것은 어떻게 기업들이 전략 실행을 전략화 하게 하는가? 절차상의 정의가 실행되었을 때 사람들의 만족은 결과와 참여의 증가로 나타나며 바로이것이 공정한 절차라고 할수 있다. 공정한 절차는 사람들의 직접참여를 이끌어 냄으로써 전략 실행을 구축한다. 공정한 절차가 전략 결정 과정에 실행될때 사람들은 공평한 경기장이 존재한다는 것을 믿는다. 따라서 경영진은 전략수립과정에 실무진을 참여시키고 그 변화에 대한 합리적인 설명을 통해 공정한 절차를 실행해 나가야 할 것이다. 즉, 공정한 절차의 3E원칙<참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clasify of Expectation)>을 충실히 실행하여야 한다.
다.3. 블루오션 전략의 지속성과 재개
블루오션 창출은 정적인 성취가 아니라 역동적인 프로세스이다. 어떤 기업의 블루오션 창출과 그 성과가 알려지면 머지 않아 모방자들이 나타난다. 이는 '기업이 언제 블루오션 창출을 다시 시작해야 하는가'라는 질문으로 이어진다. 이장에서는 블루오션 전략의 지속성과 재개해 대해 다룬다.
(1) 모방차단장벽
지속가능성은 블루오션 전략에 뿌리를 두고 있는 다음과 같은 모방차단장벽에 기인한다.
① 브랜드 이미지 마찰은 블루오션 전략 모방을 막아준다.
② 시장의 규모가 다른 산업 참가자의 신규진입을 수용할 수 있을 정도로 출분히 크지 못할 때, 자연적 독점은 모방을 막아준다.
③ 특허나 법률적 허가도 모방을 차단한다.
④ 가치혁신에 의해 생산되는 큰 규모의 경제는 빠른 비용 우위로 이어져 잠재적 모방자의 비용구조를 불리하게 한다.
⑤ 어떤 기업이 비약적 가치를 제공하면, 순식간에 시장 공간에서 브랜드 인지도와 충실한 고객군을 갖게 된다.
(2) 언제 가치혁신을 다시 해야 하는가
시장에서 모방은 결국 발생할 것이며 따라서 경쟁도 더불어 나타날 것이다. 이런 경쟁의 함정을 피하려면 전략 캔버스에 가치곡선을 모니터할 필요가 있다. 가치 곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보다. 만약 상품에 엄창난 이익 흐름이 있으면 또다른 블루오션을 추구하지 않아도 된다. 회사 가치곡선이 아직도 포커스와 차별성, 슬로건을 지니고 있다면, 가치혁신을 재개하기 보다는 규모의 경제와 시장범위 극대화를 위하여 운영적 개선과 지리적 공간 확장을 통해 수익 원천을 연장, 강화,m 심화하는 일에 포커스를 맞추어야 한다.
우리는 스스로 이동목표를 정하여 초기 모방자와 간격을 두고, 이 과정에서 그들을 좌절시키고 최대한 멀리 갈 수 있는데 까지 모방자들을 따돌리며 블루오션을 지배하여야 한다.
그러므로 우리는 스스로의 가치곡선과 경쟁자의 가치곡선을 전략캔버스 위에 간간이 다시 펼쳐봄으로써 모방과 가치곡선의 집중화 정도, 레드오션으로 치닫고 있는 블루오션의 범위를 시각적으로 바라볼수 있게 될 것이다.

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