[블루오션 전략]

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[블루오션 전략]에 대한 보고서 자료입니다.

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본문내용

함께 동참할 수 있는가에 대한 내용을 언급한다. 변화에 대한 필요성을 공유하고 다 함께 자발적으로 참여할 수 있는 분위기가 형성된다면 블루오션 창출에 큰 어려움은 없다는 것이다. 하지만 최소한의 리스크를 감수하고 이를 극복하기 위해서는 모든 직급이 다 함께 참여할 수 있도록 전략 실행을 전략화해야 한다.
결론 : 블루 오션 전략의 지속성과 재개
블루오션 창출은 정적인 성취가 아니라 역동적인 프로세스이다. 어떤 기업의 블루오션 창출과 뛰어나 성과가 일단 알려지면 머지않아 모방자들이 나타난다. 여기서 우리는 블루오션 전략 모방이 얼마나 쉬우냐 어려우냐를 생각해야 한다. 블루오션 기업과 초기 모방자들이 성공을 거두고 시장이 확대됨에 따라, 더욱 많은 기업들이 뛰어든다. 이는 다시 한번 '기업이 언제 블루오션 창출을 다시 시작해야 하는가'라는 질문으로 이어진다. 따라서 블루오션을 창출해 낸 기업은 전략 모방 차단을 위해서 노력해야 한다. 그 예로, 자연적 독점을 꾀하거나 특허나 법률적 허가를 통하여 모방을 방지한다. 한가지 덧붙인다면, 가치혁신 기업은 브랜드 인지도와 함께 모방자를 좋아하지 않는 경향의 충실한 고객들을 얻는 것이 모방차단에 있어서 더욱 큰 효과를 얻을 것이라 본다. 그렇지만, 앞에서 언급했듯이 기업은 새로움을 향해 다시 블루오션 창출을 꾀하기 위하여 노력해야 한다. 레드오션적인 사고방식은 블루오션적인 사고방식으로 전환되기 어렵지만, 그 반대로의 전환은 너무나도 쉽다. 처음 성공에서의 자만심과 시장점유율 유지에 대한 강박관념에 이은 경쟁심은 그 회사를 스스로 자멸시킬 수 있다. 따라서 이런 함정을 피하려면, 전략 캔버스에 가치곡선을 모니터 할 필요가 있는데, 이 가치곡선 모니터링은 언제 가치혁신을 해야 하는지를 보여줄 것이다. 이 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보이다. (물론, 어떤 상품에 엄청난 이익 흐름이 있으면 또 다른 블루오션을 추구하지 않아도 된다. 이때는 가치 혁신을 재개하기보다는 규모의 경제와 시장 범위 극대화를 위하여 운영적 개선과 지리적 공간 확장을 통해 수익 원천을 연장, 강화, 심화하는 일에 포커스를 맞추어야 한다.) 이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 것이다. 즉, 블루오션 전략의 체계화와 실행이 '알려진 시장 공간' 레드오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다.

키워드

블루오션전략,   Blue Ocean,   경영도서,   독서 감상문,   독후감