도요타의 미국시장 진출

목차

- 회사개요

- 회사연혁

- 도요타의 광고전략

- 도요타의 해외 시장 진출

- 도요타의 특징 3가지

- 50년 노사 무분규의 도요타 신화

본문내용

간소화되지(낭비가 없어지지) 않으면 도요타는 강해질 수 없다”고 명확히 이야기한다. 그동안 간접 부문이 많은 물을 머금고 있었다는 점을 고려할 때 이 간접인력 부문을 축소할 수 있다면 일본 자동차 기업의 체질은 더욱 강화될 것으로 보인다.
조직의 리엔지니어링
도요타가 조직 혁신을 발표한 것은 회사의 이익이 2년 연속으로 일본 최고를 기록하던 시점이었다.
자동차산업은 성숙산업이면서 경쟁이 격화되고 있는 산업이다. 과거 성장기에는 사업활동의 효율화로 경쟁력을 키울 수 있었지만 앞으로는 사업활동의 효율화뿐만 아니라 사업의 활성화를 제조 개발에서부터 업무 영역에까지 확신 시킬 필요가 있다. 이를 위해서는 종업원의 창조의식이 필요하다. 도요타는 위기감을 창조의식으로 발전시킬 필요가 있었다.
도요다 쇼이치로는 3C(Courage, Challenge, Creation)를 강조하고 나섰다. 도요다가 주도하는 조직 혁신의 최종목표는 도전 정신과 창조성이 넘치는 조직 만들기에 있었다.
도요타는 원래 효율성을 중시하는 기업이다. 그러나 최근 진행되고 있는 일련의 조직 혁신은 종래의 방향에서 180도 전환해서 효율성보다는 창조성을 높이기 위한 조치로 받아들여지고 있다.
도요타의 재무전략
1) 글로벌 경영에서 힘을 발휘하는 도요타의 재무력,재테크
기업의 재무력은 기업간 경쟁과 기업의 경영 목적 달성에 매우 중요한 수단이다. 도요타는 “도요타은행”이라고 불릴 만큼 막강한 재무력을 가지고 있다. 도요타의 강력한 재무 체질은 고효율의 생산 시스템으로 40%를 넘는 국내 시장점유율을 유지하면서 지속적으로 이익을 축적했기 때문에 가능하였다. 그러나 이러한 이익의 축적도 있었지만 좋은 재무상태를 한층 더 좋게 한 것은 이러한 이익을 바탕으로 한 도요타의 “재무 테크닉”이다.
도요타의 자금 운용은 이른바 “확정금리,원금보전”이라는 도요타의 재테크 원칙에 따라 이루어진다. 즉 도요타는 높은 위험을 가진 주식을 피하고 확정이 자부의 금융상품을 “장기 3, 단기 7”의 포션으로 금리가 상승할 때 다소 장기에 비중을 두는 방식으로 여유자금을 운용하고 있다.
2) 무차입금 경영
도요타는 무차입금 경영을 원칙으로 하고 있다. 무차입금 경영을 하면 기업은 은행에 금리를 지불하지 않아도 되고 오히려 금융수익을 올릴 수 있다.
도요타가 은행의 차입금을 철저히 배제하는 전략을 편 것은 전후 은행들에게 뼈아프게 당했던 경험을 가지고 있기 때문이다. 1949년 도요타는 거의 파산 직전의 경영위기를 겪었다. 이때 도요다 기이치로를 비롯하여 도요타의 원래 주인이었던 구경영진은 물러나고 이시다가 새롭게 경영을 책임지게 되었다. 이시다 전사장은 나고야에 지점이 있는 모든 은행을 돌아다니면서 돈을 구했지만 도산 직전의 회사에게 돈을 빌려줄 은행은 업었다 이때 일본은행 나고야 지점장인 다카토시 다케오는 “도요타의 붕괴는 경제를 위기에 빠뜨린다”고 하여 전 나고야 24개 은행지점에게 긴급융자를 알선해 주었다. 이시다는 여기서 협조융자에 반대한 S은행에 대해 평생 그 한을 풀지 못했다고 한다.
은행으로부터 받은 이러한 수모는 당시 은행단의 지지를 얻어 도요타자동차공업의 사장으로 취임한 이시다에게도 매우 뼈아픈 것이었다. 이때부터 도요타 자공은 1엔이라도 절약하는 합리하 정신을 발휘하여 은행의 부채를 갚기 시작했고 금리를 싫어하는 기업체질을 만들어 자기 자본을 충실히 하였다. 1960년대 자동차 업계 재편의 회오리가 불 때에 도요타가 타사와 합병하지 않은 것도 무엇보다 타사의 부채를 매우 두려워했기 때문이다.
일본의 대부분의 기업은 은행 차입금으로 설비를 확장하면서 성장하였기 때문에 차입금이 많은 은행이 주거래은행이지만, 도요타의 경우에는 예금을 많이 예치한 은행이 주거래 은행이 되는 기이한 현상까지 나타났다.
50년 노사 무분규의 도요타 신화
현재 일본은 10년 이상의 장기불황을 딛고 아시아 경제대국의 면모를 되찾기 위해 힘찬 재시동을 걸고 있는 중이다. 하지만 얼마 전까지 일본은 전후 최악의 불경기에 시달리면서 수많은 기업이 도산하고 실업자가 증가하는 등 어려움을 겪었다. 불황이 진행되는 동안 일본은 정치, 경제, 사회에 많은 변화를 겪었다. 그 중에서도 종신고용이 생명처럼 이어진 일본의 기업사회에 평생직장 개념이 무너진 것은 격변 중에서도 가장 큰 변화라고 아니할 수 없다. 도요타 역시 과거의 명성을 뒤로하고 초심으로 돌아가서 “마른 수건도 다시 짠다”는 전략을 펼쳐야 했다.
그러나 도요타의 경영층은 종신고용을 결코 포기하지 않았다. 경영층은 이런 위기감에 고통 분담으로 화답한다는 원칙 하에 아직도 종신 고용을 가장 중요한 경영 목표로 생각하고 있다. 고통분담이란 1990년대 중반 이후 고통 분담 차원에서 임원 평균 임금을 근로자 평균 임금의 세배 이내로 줄인 것을 말한다. 62년 노사화합을 선언한 도요타는 근로자들이 가장 큰 권리인 파업권을 포기하는 대신에 경영층은 임원들의 인건비를 줄이는 고통분담으로 화답하고 있는 것이다. 전문가들은 이러한 경영층의 노력이 도요타 그룹의 노사 신뢰에 큰 몫을 차지하며 이것이 도요타의 힘이라고 설명한다.
도요타의 종신 고용 경영철학은 37년 창업 때부터 창업자 “도요타 기이치로(豊田喜一郞)”사장이 “종업원을 해고하지 않는 것이 경영자의 도리”라고 입버릇처럼 말한 것이 경영 이념이 됐다. 도요타의 근로자들은 우리나라 기업처럼 회사의 이익이 늘어났다고 해서 즉시, 임금을 올려달라는 협상을 하지 않는 것으로 유명하다. 이는 무려 50년간의 무노사 분규라는 결과로 나타났다.
아울러, 근로자들의 회사에 대한 신뢰는 자발적인 작업으로 보여진다. 근무연수가 20년이 넘는 장기 근속자들은 회사가 시키든 시키지 않든 하루 8시간의 정규 작업 이외에 한시간 정도 잔업을 스스로 한다. 여기에다 이들은 주에 3일 정도 업무를 끝내고 생산성을 올리기 위한 QC서클에 참가한다. 도요타의 종업원 1인당 매출액은 6억8,081만원으로 자동차 업체 가운데 세계 1위를 차지하고 있다. 그렇다고 해서 도요타에 노조가 없는 것은 절대로 아니다. 현재 전체 직원의 80%가 노조에 가입해있는 실정이다.

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