유한킴벌리 조직 구조 사례 분석

소개글

유한킴벌리 조직 구조 사례 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론
1. 문제 제기 및 연구 목적

Ⅱ. 유한킴벌리의 조직 구조 혁신 프로세스
1. 혁신적 경영시스템의 구축 – 뉴웨이(NEWAY) 혁신활동
1-1. 유한킴벌리 혁신운동의 프로세스
1-2. 임직원(People)
1-3. 프로세스(Process)
1-4. 시스템(System)
1-5. 조직구조(Organization)
1-6. 고객개발(Customer Development)
2. 혁신활동의 2단계- e뉴웨이(e-NEWAY)
2-1. 전사적 자원관리시스템(SAP R3)의 도입
2-2. 내부 혁신경영의 성과
3. 근무제도의 혁신과 평생학습의 실현
3-1. 4조 2교대제의 시행
3-2. 평생재충전 학습체계
3-3. 교육 훈련 시간
3-4. 직무교육
3-5. 경력관리 프로그램
3-6. 교양교육
3-7. 평생학습체제의 효과
4. 혁신경영의 사회적 확산
4-1. 회사 및 공장에 대한 벤치마킹 및 현장 견학
4-2. 혁신경영 주체에 대한 교육 실시
4-3. 뉴 패러다임 센터
4-4. 뉴 패러다임 컨설팅과 뉴 패러다임의 성과

Ⅲ. 결 론

본문내용

지원을 받아 컨설팅을 실시하고 있다.
유한킴벌리는 공장시설의 현장견학 및 대내외 벤치마킹 요구에 적극적으로 부응하려고 노력하고 있다. 이는 사회와 함께 상생하기 위해서는 기업이 경제적 성과(유형 자산)뿐만 아니라 지식 · 사회적 성과(무형 자산)를 공유해야 한다는 유한킴벌리 기업철학에서 비롯된 것이다. 사회발전에 기여하기 위해 지식을 공유하고 나누고자 하는 유한킴벌리의 나눔 경영은 사회의 구성원으로서 기업의 사회적 책임을 다하려고 노력의 일환이다.
4-1. 회사 및 공장에 대한 벤치마킹 및 현장 견학
2004년과 2005년 상반기에 유한킴벌리의 혁신경영을 벤치마킹하고 공장 현장견학을 실시한 인원은 7,200여 명에 달하고 있다. 이는 유한킴벌리 사원의 4.3배에 이르는 수로 혁신경영의 성과가 사회적으로 확산되어가고 있음을 의미하고 있다. 벤치마킹을 위한 방문객은 국내기업뿐만 아니라, 정부 및 공공기관, 학계, 해외기업에 이르기까지 다양하며, 이는 유한킴벌리의 혁신경영의 성과가 국내에만 한정되지 않고 해외까지 인정받고 있음을 보여주는 사례일 것이다.
4-2. 혁신경영 주체에 대한 교육 실시
규모 경쟁, 인건비 경쟁을 특징으로 하던 기존의 패러다임(Old Paradigm)은 중국의 추격으로 한계에 봉착한 지 오래이다. 또한 우리 사회는 고령화와 높은 실업률에 대한 위기를 느끼며 중국으로 빠져나가는 생산기지에 대한 해결책이 필요하다. 이를 위해 유한킴벌리는 경쟁력을 사람 중심으로 바꾸자는 뉴 패러다임(New Paradigm)을 실천하고 있으며, 이를 전파하기 위해 뉴 패러다임 센터 설립 때부터 유한킴벌리 인력이 컨설팅에 참여하고 있다. 이러한 과정을 통해 뉴 패러다임 평생학습체제에 대한외부 컨설팅을 원활히 수행하는데 보다 체계적인 지식과 스킬의 필요성을 느끼고 경희대 경영패러다임센터와 함께 ‘YK(유한킴벌리) 컨설턴트 스쿨’을 열어 2005년 1월 20일부터 3월 31일까지 공장장과 인력개발부, 뉴 패러다임 컨설턴트 등 총 30명을 교육시켰다.
4-3. 뉴 패러다임 센터
2004년 3월 설립된 뉴 패러다임 센터는 정부의 지원을 받는 한국노동연구원 부설기관으로 설립되어 뉴 패러다임 도입 희망기업에 대해 무료 컨설팅을 실시하고 있으며 대국민 홍보를 위해 사이버 매거진을 제작 발송 할 뿐 아니라 언론보도, 공청회, 심포지엄 개최 등을 통하여 뉴 패러다임 확산을 위해 노력하고 있다. 교대조 제도의 실행 매뉴얼과 OJT 강사 매뉴얼 개발을 통하여 어느 기업에서나 이를 손쉽게 적용할 수 있도록 지원하고 있다.
뉴 패러다임 컨설팅 유한킴벌리 인력 파견현황
뉴 패러다임 개요
4-4. 뉴 패러다임 컨설팅과 뉴 패러다임의 성과
뉴 패러다임의 확산을 위해 2005년 현재 유한킴벌리 사원 21명이 컨설턴트로 참여하고 있다. 평생 재충전, 평생 학습, 평생 고용의 개념을 가지고 있는 뉴 패러다임은 4조 2교대 근로와 같은 형태로 생산성 50% 향상 뿐 아니라 고정비 비중 감축, 인건비 증가, 교육 연구비 투자 증가, 이윤확대의 결과 외에 부가가치(+α)가 추가되는 결과를 가져왔다. 뉴 패러다임 모델은 근로자의 근로시간 단축을 통하여 과로해소 및 삶의 질 향상에 기여하고 학습시간 확대를 통해 지식근로자 양성이 가능하게 하였다. 뿐만 아니라 국가적인 고용창출 모델을 통하여 일자리 창출에 기여하고 있으며, 가동률 및 운영시간 확대로 기업의 생산성 향상에 기여하고 있다.
2005년까지 뉴 패러다임 컨설팅을 완료한 기업은 39개 이며, 24개 업체가 현재 진행 중이다. 다양한 시범사업 모델 개발을 통해 제조장치 산업에만 뉴 패러다임이 적용될 수 있다는 고정관념을 타파 할 수 있게 되었다. 교대조 개편과 평생학습체계 구축을 주된 혁신 내용으로 한 뉴 패러다임의 시범사업 성과 사례는 다음과 같다.
기존의 경영 패러다임과 뉴 패러다임의 비교
Ⅲ. 결 론
유한킴벌리는 내부의 혁신만이 아니라 공급망 전체를 혁신하여 환경 친화적이고 윤리적으로 바꿔나감으로써, 함께 고성과. 고효율 지식 공급망이 되도록 노력하고 있다. 일례로 유한킴벌리에서 실천하는 환경경영은 품질혁신운동, 환경설계운동, 청정생산방식 등 원천적인 자원절약형 생산체제 모두를 포괄하고 그 밖에도 환경이나 자원에 미치는 영향이 막대한 인적 자본의 운영도 환경경영의 한 부분으로 생각하여 안전, 환경, 윤리, 품질의 문제를 협력업체나 대리점, 유통업체까지 선도해가며 공급망 전체를 환경 친화적, 윤리적, 자원 절약적으로 바꿔나가고 있다. 이러한 공급망 전체의 혁신을 위한 자발적 노력이 전 산업에 확산될 때 우리 경제와 환경과 사회는 진정 상생하며 새로운 경쟁력과 삶의 질을 확보하는데 성공할 수 있을 것이라는 믿음을 가지고 있다.
이러한 꿈은 일 차원 외에도 가정과 지역사회 등 여러 분야에서 동시에 진행되고 있다. 무엇보다 유한킴벌리가 추진해왔던 4조 근무제 혁신과 평생학습체계가 사회적으로 주목을 받으면서 뉴 패러다임 운동을 통해 수많은 기업, 단체들과 경험과 지식경영성과를 나눌 수 있었다. 1984년 이래 시작된 "우리강산 푸르게 푸르게" 캠페인과 함께 국민적 파트너십 운동인 생명의 숲, 학교 숲 운동 등은 이제 크게 확산되어 우리 사회의 새로운 공익운동으로 자리 잡아가고 있다. 특히 2005년 4월에는 광복 60년, 식목일 60년을 맞이하여 지난 20여 년간 신혼부부 등과 해왔던 나무심기를 우리 사회 지도자들도 참여한 가운데 남북공동으로 북측 금강산 산불 피해지역에서 함께 하는 보람이 있었으며, 6월에는 도시 숲 운동의 일환으로 기획단계에서부터 정부, 시민단체와 파트너십을 갖고 준비해왔던 35만평의 시민의, 시민에 의한, 진정 시민을 위한 "서울 숲"이 문을 열게 된 감격이 있었다.
지속가능경영은 미래경영이다. 유한킴벌리는 생명과 인간존중을 바탕으로 "조직 구조 혁신에 의한 고부가가치 창출, 지식사회로의 전환" 이 우리 사회의 지속가능한 미래를 열어줄 것이라고 확신하며, 앞으로도 유한킴벌리는 이윤 추구를 넘어서 사회적 사명과 책임을 다하는 신뢰 받고 사랑 받는 지속가능한 사회를 만드는데 일조하는 좋은 기업이 되기 위해 더욱더 노력해 갈 것이다.

키워드

유한킴벌리,   조직 구조,   혁신,   뉴웨이,   뉴패러다임