월마트 분석

목차

1. 기업의 연혁과 현황

2. 기업의 기본신념 및 기본지침

3. 기업의 경영전략

4. 한국에서의 부진 및 실패 요인

5. 최근신문기사

본문내용

려치 않고 자사의 표준 스타일을 고집해 국내 소비자들에게 어필하지 못하였다.
둘째 : 소극적 마케팅 전략
월마트는 국내 업체들이 개점 때 마다 각종 이벤트로 언론 및 소비자들에게 적극적인 어필을 하고, 백화점 못지 않게 사은품 행사를 실시하였으나 월마트는 이런 대고객 마케팅을 실시 하지 않았다.
셋째 : 잘못된 입지 선정
월마트는 국내 할인점들이 높은 지가의 위험성을 감수하고라도 도심으로 매장을 출점, 철저한 지역 토착화 전략을 사용한 반면, 도심의 외곽 지역에 대형 창고형 매장 형태를 전개하였다. 이는 국내에서는 할인점이 취약한 지역 소매 상권을 흡수하여, 지역 대형 종합슈퍼마켓 형태를 취한다는 특징을 이해하지 못하고 역으로 외곽지대 점포 선정의 전통적인 할인점의 개념으로 소비자를 불러 들이려한 월마트의 잘못된 전략이였다.
넷째 : 소극적인 월마트의 확대 전략
월마트의 기본적인 시장 확대 전략은 그 산업내에서 1~2위를 차지하고 있는 기업을 단기간에 인수한다는 것인데, 아직까지 이렇다 할 반응을 보이지 않는 것은 국내 시장의 매력도가 떨어진다고 자체 판단을 내렸을 수도 있다.
5. 신문기사
1) 홈페이지 기사
[CEO가 존경하는 리더]월마트 창업자 샘 월튼
- 동아일보
유통업에 종사하는 대부분의 사람들은 아마 월마트의 창업자 샘 월튼(1918~1992)을 알고 있으리라 생각한다.
나는 그가 세상을 떠난 뒤에 월마트에 입사했으나 곧 그의 독특한 리더십 철학에 감명 받게 됐다. 그의 철학은 '서번트 리더십(Servant Leadership)'이다.
입사해 보니 월튼과 함께 일했던 사람들은 그를 '스타플레이어'나 '신비로운 인물'로 기억하고 있지 않았다. 그는 고객, 직원들과 함께 하는 것을 즐겼으며 그들의 목소리에 기꺼이 귀를 기울였으며 회사를 좋게 만들려고 지속적으로 노력했다. 그는 직원들을 '동료'라고 부르며 동등하게 대했다.
알려져 있듯이 월튼은 80년대 중반부터 미국 최대의 부호로 꼽혔다. 하지만 역시 잘 알려져 있는 대로 그는 고향집을 지키며 검소한 생활을 유지했다. 손수 낡은 픽업트럭을 운전하기도 했다. 또한 그는 사업 영역을 방만하게 확장하지 않았으며 핵심 역량에 집중하면서 유통업 한길만을 걸었다.
월튼의 이런 사업철학은 전략으로 연결돼 '직원들이 매일 절약해서 그만큼을 고객에게 돌려주는' 정책을 펴고 있다. 바로 '언제나 낮은 가격(Everyday Low Price)' 정책이 바로 그것이다.
월튼은 1970년대 중반 방한했을 때 월마트에 테니스볼을 납품하는 한 공장의 직원들이 구호를 외치는 데 영감을 얻어 '월마트 구호(Wal-Mart Cheer)'를 도입하기도 했다.
한국에서 모든 직원들은 미팅이나 행사가 있을 때 "나에게 W, 나에게 A, 나에게 L, 나에게 M, 나에게 A, 나에게 R, 나에게 T, 누가 최고죠? 고객이 넘버원"이라는 구호를 외친다. 세계 150여만명의 월마트 직원도 같은 구호를 외치고 있다.
그는 월마트 비즈니스의 75%는 사람에 의해 이뤄진다고 봤다. 개인적으로는 달성하기 어려운 문제들은 팀을 통해 해결할 수 있다고 했다. 같은 구호를 외치는 직원들끼리 유대감을 통해 팀워크를 다지라는 뜻이다.
나도 유통업 종사자로서 회사의 가장 중요한 자산은 바로 직원들이라고 생각한다. 그들이 생각해 내는 창조적 아이디어를 통해 최상의 성과를 거둘 수 있다. 나도 직원들을 '동료'라고 부른다. 월마트는 월튼의 적극적인 직원 발전 철학에 입각해 직원들을 끊임없이 계발시킨다.
월마트는 세계 최대의 유통업체이지만 지금도 최고의 유통업체가 되기 위해 노력하고 있다. 월마트코리아는 작년에 한 유력한 고객만족도 조사에서 최고의 할인점으로 선정되기도 했다. 이는 바로 월튼의 철학과 이를 충실히 따른 우리 직원들의 노력의 결과라고 생각한다. 그들에게 경의를 표한다.
- 레니 망 월마트코리아 사장
2) 최근 기사
"월마트-까르푸 한국실패서 교훈 얻어야"
[연합뉴스 2006-05-24 18:13]
(상하이=연합뉴스) 진병태 특파원 = 글로벌 기업 월마트의 한국철수는 기업이 세부적인 것을 소홀히했을 경우 엄청난 화를 불러올 수 있다는 것을 다시한번 입증한 사례라고 해방일보가 24일 보도했다.
이 신문은 한달전 세계 2위의 유통업체인 까르푸에 이어 세계 1위 유통업체인 월마트마저 지난 22일 경영실패를 인정하고 한국시장에서 철수를 선언했다면서 월마트의 실패는 자신의 성공경험에 지나치게 집착한 나머지 다른 세부적인 부분을 간과했기 때문이라고 밝혔다.
월마트는 1998년 한국시장에 진입해 자신들의 상징적인 저가 창고형 경영모델로 16개 매장을 열어 단숨에 한국 유통업계 5위로 부각되면서 한때 성공하는 듯 했다.
하지만 월마트는 한국소비자들의 소비심리를 제대로 읽지 못했다. 한국 소비자들은 한번에 대량의 물건을 구매하는 것보다 꼼꼼히 고르는 것을 좋아하고 물건값에 대해서는 그다지 민감하지 않았다. 주 구매자인 한국 여성들도 백화점처럼 편안한 구매환경을 선호했다. 하지만 월마트는 이점에 대해 아무런 조치를 취하지 않고 고객의 습관이 바뀌기만을 기다리다가 한국의 경쟁업체에 절호의 찬스를 제공했다.
월마트는 2004년부터 적자가 발생했고 2005년에는 적자액이 104억원에 달했다.
까르푸의 상황도 유사했다. 프랑스식 관리를 과신했던 까르푸는 프랑스 현지에서 경영자와 판매원을 모집해왔고 그 결과 한국소비자들의 소비심리를 제대로 파악하지 못했다.
해방일보는 까르푸와 월마트가 연이어 한국시장에 실패한 것은 우연이 아니라 세세한 부분이 성패를 좌우한다는 진리를 다시한번 검증한 것이라고 밝혔다.
중국의 사상가인 노자는 "천하대사는 세부적인 것에서 시작해야한다"고 말했고 유럽에는 "마귀는 세부적인 곳에 존재한다"는 속담이 있다. 세상을 뒤집을만한 파괴력은 종종 보잘것 없는 사소한 것에 숨겨져있는 경우가 많다는 뜻으로 "천리제방도 개미구멍 하나로 무너진다"는 중국 속담도 있다.
신문은 시장경쟁이 날로 치열해지고 있는 오늘날 시장은 종종 기업규모나 실력 혹은 경험이 아니라 기업이 세부적인 부분에 적응할 수 있는 능력을 선택하는 경우가 많다고 밝혔다.

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