GE의 식스시그마 도입사례

목차

Ⅰ. GE 기업 개요
1. GE 현황
2. GE 성장 전략 (GE Growth Initiatives)
3. GE 경영 방식 (GE Management Way)
4. GE 경영 철학 (GE Values)

Ⅱ. 6-Sigma
1. 6-Sigma의 개념
2. 6-Sigma경영 이해
3. GE의 6-Sigma 도입 배경
4. 6-Sigma 도입 성과

|||. 시사점

【참고자료】 15

본문내용

의 ‘6-sigma’는 ‘꿈의 품질수준’을 의미
‘6-Sigma’는 100만 개 제품 중 3, 4개 불량의 품질수준
6-Sigma방법론은 ‘제조부문에서 6-Sigma품질을 확보하기 위해 불량을 통계적으로 측정 분석하고 원인을 제거하는 체계적인 방법’
☞ 모토로라에서 GE로 넘어오면서 ‘6-Sigma’의 활용영역은 더욱 확대
제조부문 뿐만 아니라 인사, 구매 등의 사무 간접 부문과 R&D 등 개발부문으로도 확대
◎ 6시그마 변천에 따른 특징
1기인 모토로라가 6시그마를 창안했고 2기인 GE는 6시그마를 발전시켰다. 모토로라의 6시그마의 특징은 방법론의 정형화였고 GE는 방법론의 확대였다. 활용분야로 보면 모토로라에서는 제조품질 중심이었으나 GE는 제조, 사무 간접, 개발 등 활용분야가 다양했다.
◎ GE는 린 방식을 접목, “Lean Six Sigma” 추진을 공식화
☞ 린 방식의 개선도구(가치흐름 분석, 낭비제거 등)를 6시그마에 포함시켜 재무성과뿐 만 아니라 업무 스피드를 제고하는 등 효과를 배가
GE의 ‘린 6시그마’
‘린 6시그마’라는 새로운 분야는 6-Sigma문제 해결 방식에 사이클 타임을 줄이는 린 방식을 접목하였다. 지난 2년 동안 이러한 방식은 2003~2004년 회계연도에서 27억 달러의 재무성과를 달성하는 데 크게 기여하였다. 한편 GE의 금융서비스 부문에도 동일한 ‘Lean 6-Sigma’ 방식을 확대 적용하여 위험관리 강화와 저비용구조를 실현하고 이익의 폭을 확대할 것이다. (GE의 2004년 Annual Report)
◎ 경영진 스스로가 전문가가 되어 6시그마 추진을 주도
☞ 경영진의 6-Sigma 자격벨트 취득을 의무화
GE를 비롯한 6-Sigma 추진기업 대부분이 GB 이상의 자격이 없으면 승진대상에서 제외
☞ 경영진이 6-Sigma를 진두지휘함으로써 임직원들은 비전과 확신을 가지고 혁신활동 의 대열에 참여
◎ 기획 연구개발부문에서의 활용을 강조하는 ‘가치혁신向’ 6시그마도 진전
☞ 경영계획, 중장기 경영전략, 사업 상품기획 등 전략부문에서의 6시그마 활용이 시도 되고 있음
☞ GE에서는 상품기획을 체계적으로 진행하기 위해 ‘DFSS/innovation’으로 명명된 6-Sigma방법론을 개발
◎ 6-Sigma는 ‘효과성’과 ‘참여도’를 가장 높은 수준으로 끌어올린 혁신활동
☞ 경영혁신은 조직원의 참여도와 경영성과를 높이기 위한 방향으로 지속적인 발전을 거듭
‘참여도’와 ‘효과성’은 경영혁신활동 성과의 평가기준
☞ 6시그마는 로드맵과 정교한 도구를 활용하여 문제 해결을 시도함으로써 ‘효과성’을 제고
추진영역도 제조, 사무간접, 영업, 연구개발 부문 등 광범위
☞ ‘참여도’ 측면에서도 경영진의 주도하에 전 직원의 참여를 유도하기 위해 다양한 방 법을 사용
일종의 6시그마 자격증인 벨트(Belt)제도를 통한 내부전문가 육성, 사내 성공사례의 공유 등
Ⅲ. 시사점
‘6-Sigma’가 국내에 도입된 지 10년이 되었다. 그 동안 주요 대기업이 6시그마를 도입하여 재무성과와 함께 기업체질을 개선하는 효과를 거두면서, 6시그마를 도입하는 기업이 증가하고 있다. 세계적으로도 『포천』선정 500대 기업 중 40%이상이 6시그마 경영을 도입하였다. 또한 제조업뿐만 아니라 금융 서비스 및 공공 부분으로의 확산이 가속화되고 있다.
1980년대 중반 모토로라에서 생산현장의 무결함운동으로 출발한 6시그마는 이제 경영 전 부분에 적용되는 혁신활동의 대명사가 되었다. 한편 6시그마는 ‘효과성’과 ‘참여도’를 가장 높은 수준으로 끌어올린 혁신활동이라고 평가할 수 있다. 즉, 경영혁신을 효과적으로 추진하기 위한 방법론이 정교화되고 추진조직이 체계화되었으며, 추진영역이 확대되는 방향으로 발전해온 것이다.
앞으로도 6-Sigma는 계속 진화할 것으로 보인다. 먼저, 추진방법에서 기존 혁신방법과 융합하여 업그레이드되고 있음이 두드러진다. 다양한 분석 및 개선도구들이 지속적으로 6-Sigma의 도구로 활용되고 있는 것이다. 그리고 임직원들의 6-Sigma에 대한 전문성과 참여도를 높여서 궁극적으로는 ‘혁신의 생활화’를 추구하고 있다. 또한 경영전략과의 연계성이 더욱 강조되고 있으며, 프로젝트 규모가 대형화되는 경향도 보인다. 특히 최근에는 경영계획 수립, 사업기획, 신상품 개발과 같은 전략영역까지 6-sigma를 적용하는 ‘가치혁신向’ 6sigma도 전개되고 있다.
6-Sigma의 성공적인 추진을 위해서는 우선 6시그마를 단순한 혁신기법이 아닌 ‘사고의 틀’로 보는 관점이 필요하다. 또한 6시그마가 생산부문에 국한되는 것이 아니라 전사차원의 총체적 혁신활동임을 인지하고, CEO가 선도하여 6-Sigma그마를 추진해야 한다. 나아가 기업별 특성에 맞게 추진방식과 분석도구를 맞춤화할 필요가 있으며, 궁극적으로는 임직원들의 6시그마 체질화를 통해서 바람직한 혁신문화를 구축해야 할 것이다.
【참고 자료】
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배영일 조용권, 6시그마의 현황과 미래, 삼성경제연구소 CEO Information, 2005
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알타비스타 번역 서비스 http://babelfish.altavista.com/translate.dyn
현대경제연구소 http://www.hri.co.kr
LG 경제연구원 http://www.lgeri.com
ISO 국제품질연구소 http://www.isoworld.co.kr
한국능률협회컨설팅 KMAC http://consulting.csnet.co.kr
전국경제인연합회 http://www.fki.or.kr

키워드

GE,   식스시그마,   6-sigma