[조직] 동기부여 완벽 분석

소개글

[조직] 동기부여 완벽 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1.문제제기 및 연구의 목적
2.동기부여의 개념
3.동기부여의 이론

Ⅱ. 본론
1.보상의 방법
1)금전적 보상
ㄱ.연봉제
ㄴ.성과급제
2) 비금전적 보상
ㄱ. 인사제도
ㄴ. 복리후생제도
ㄷ. 교육, 연수 기회제공
ㄹ. 상패 및 상장수여
2. 평가제도
1) 평가제도의 중요성
2) 병가방식

Ⅲ. 결론

본문내용

시작했으나, 직능자격제도가 도입된 70년대 중반이후에 널리 확산된 제도이다. 그러나 그 동안 유명무실한 상태에 가까웠으나, 연봉제와 더불어 새삼 유효한 업적평가 수단으로 널리 이용되고 있다. MBO는 성과․실적주의의 철저화, 도전의 장려, 능력개발을 목적으로 도입하는 기업이 다수를 차지하고 있다. 중시하는 목표로서는 일상업무에 관한 목표(56%), 업무개선목표(32%), 자기개발목표(6%)의 순이며, 목표달성도의 승진승격 반영도를 보면 직접반영(29%)보다는 간접적 반영(45%)이나 고과의 참고사항(17%)으로 삼는 기업이 더욱 많은 것으로 나타나고 있다.
3) 결과(Result/performance)와 과정(Process)의 조합
업적평가에 있어서는 목표달성을 위한 과정을 매우 중시하는 회사가 있는 반면, 철저하게 결과만으로 평가하는 회사도 있다. 그러나 대부분의 회사는 결과를 보다 중시하는 가운데 과정도 평가하는 절충방식을 택하고 있다. 테이진의 경우, 개정전에는 업적고과(실적,효율,자세,육성,인사관리)와 능력고과(창조력,지도력등 10항)로 구분 실시하였으나, 제도개정 후에는 양과 질(가치창조 등 6요소), 과정(7요소), 고객만족도, 인사관리(직책자만 부하육성, 공평․공정, 권한위양, 방침설정 등)으로 다양화되었다.
최종 결과만을 강조하면, 업무수행 과정을 경시하기 쉽고, 따라서 장기적 관점에서 성장의 밑거름이 될 수 있는 경험을 통한 능력개발이나 육성이 어렵다는 등의 지적이 제기되고 있다. 한편, 개인의 연봉이나 상여의 결정에 영향을 미치는 업적평가에 있어서도 개인의 업적(기여도)과 조직단위의 업적(기여도)을 적절히 조합하여 실시하고 있다. 예컨대 개인 업적을 지나치게 강조하면, 조직 구성원간의 이기주의나 과도한 경쟁심리를 조장하여 조직 전체의 시너지 효과를 저해하기 때문이다.
4) 부문간의 연계성 강조
三洋化成 등 일부 기업에서는 조직부문을 이익창출부문(profit center)과 코스트부문(non-profit center)으로 나누어 평가제도를 설계하고, 前者에 속하는 영업부문(S)과 생산부문(P), 연구개발부문(R)의 업적평가는 취급제품을 매체로 서로 연계하여 평가하는 이른바 「RPS연계식 평가」를 하는 기업도 있다. 이러한 부문간의 연계식 평가는 제품별 원가계산이 리얼타임으로 이루어지는 전산시스템이 정비되어 있을 때 보다 효과적이다. 연계평가방식은 부서간의 벽을 허무는데 기여할 뿐만 아니라, 운명공동체 의식을 고양시켜 조직의 시너지효과를 낳는 등의 메리트가 있다.

키워드

동기,   부여,   만족,   직무,   보상,   motivation,   인사제도,   조직