위기관리와 위기PR의 이해와 사례

소개글

위기관리와 위기PR의 이해와 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 위기관리란 무엇인가?
1. 위기관리와 위기PR
2. 위기의 유형
3. 위기상황의 4가지 국면과 위기의 진화 단계
4. 위기에 대한 쟁점관리

Ⅱ. 위기 관리 Communication 전략
1. 위기 대처 준비활동
2. 위기발생시 대응 기본 절차

Ⅲ. 위기관리 매뉴얼
1. 위기 커뮤니케이션 계획
2. 조직
3. 커뮤니케이션 수단

Ⅳ. 국내기업의 위기관리 문제점

Ⅴ.위기관리사례
1. IMF
2. 일본 산텐(參天)제약
3. 존슨앤존슨“타이레놀”

본문내용

불가능해지고 정부의 위기관리 능력은 향상될 수 없다
▶사례2)
日기업 위기 관리능력 재점검해야 - <니혼게이자이(日本經濟)신문 7월13일자>
유키지루시(雪印)유업이 야기한 일본내 집단 식중독 사건은 부실한 기업 위기관리를 보여준 최악의 사례다. 사건에 대해 사장 이하 경영진들이 보여준 설명능력은 너무도 빈약했다. 경영진은 진상 파악도 하지 못한 상태에서 이렇다할 대책도 없이사죄를 늘어놓았고, 기자회견을 할 때마다 소비자의 불신감은 커져만 갔다.
회사는 결국 전국 21개 우유공장 가동을 중지했다. 사건을 계기로 회사의 엉망이던 위생관리가 속속 파헤쳐지면서 소비자들의 외면을 견디다못해 내린 결정이다. 제때 대책을 내놓지 못해 피해만 확산시킨 회사측 태도는 안전을 파는 식품회사라고 보기가 어려울 정도였다.
세계 기업 위기관리의 모범사례를 들 때 반드시 꼽히는 것은 미국 존슨앤존슨의「타이레놀 사건」이다. 진통제에 독극물인 청산가리가 섞여 들어가는 사고가 터지자 회사는 곧바로 전 제품을 회수, 향후 사고 방지를 위해 3중 안전용기를 제작했다. 또 최고경영자(CEO) 겸 회장이 TV방송에 직접 출연, 두 번 다시 이 같은 사고가 일어나지 않을 것이라고 소비자들에게 호소했다.
재빠른 대응 덕분에 이 회사는 파탄 일보직전으로 몰리던 경영위기를 극복하고 지금은 「가장 존경받는 기업」순위에서 수위를 차지하고 있다. 위기에 대응하는 과정에서 오히려 소비자의 신뢰를 얻어낸 것이다.
일본에도 좋은 예가 있다. 올해 산텐(參天)제약은 안약에 이물질이 섞이는 사고가 발생하자 존슨앤존슨처럼 뛰어난 위기관리능력을 발휘했다. 과잉반응이라는 지적도 있었지만, 산텐 경영진은 올바른 판단을 내린 셈이다.
유키지루시는 연결재무제표상 총 매출이 1조3,000억엔에 달하는 일본 최대의 유제품 업체지만, 이번 사건으로 매출수익 감소 이상의 심각한 타격을 입었다. 오랜 세월에 걸쳐 쌓아 온 브랜드 이미지가 한순간에 무너진 것이다.
유키지루시 사건이 남기는 교훈은 단순히 기업 위기매뉴얼의 유무가 아니다. 최고경영진부터 민첩하게 위기에 대응하고 회사 안팎에 대한 설명 능력을 겸비한 경영진을 갖춰야 한다는 것이다.
▶사례3)
진통소염제 타이레놀 정제의 역사
1982년 9월 시카고 근방에서 J&J사의 자회사 멕닐사가 제조한 진통소염제 타이레놀 캡슐을 복용한 7명이 사망한 사건이 발생하였다. 누군가가 타이레놀을 구입하여 병 뚜껑을 교묘히 뜯어내고 캡슐에 청산가리를 넣은 후 그것을 슈퍼진열대에 몰래 갖다 놓은 것이 발단이었다. 이 사실을 모른 체 독극물이 섞인 타이레놀은 판매되었고, 그것을 구입하여 복용한 소비자가 사망하게 된 것이다. FBI등 수사기관은 광범위한 조사를 했지만 결국 범인체포에는 실패하였다.
타이레놀은 당시 30억 달러에 달하는 진통소염제 시장의 히트 상품으로 각광받고 있었다. 실제 진통제 전체 시장의 37%를 점하고 있었으며 J&J사의 전체 매출액의 7.8%, 이익의 18%를 차지하고 있었다. 그러나 이사건의 발생으로 타이레놀 관계 제품의 매출은 80%까지 급락하였으며 이 회사의 주가도 폭락하였다. 그러나 J&J사는 사건발생과 동시에 사건이 시카고 주변에 집중하고 있다는 사실에 주목하여 책임자를 현지에 급파하여 사건수습에 착수하였다.
이 사건에 직면한 J&J사의 문제해결 프로그램은 위기관리에 관한 문헌에서 성공한 사례로써 빠짐없이 등장할 정도로 교훈적이다. 특히, ①기업책임의 명확화, ②위기관리체제, ③홍보체제, ④사건후의 대책, 이 4가지가 돋보이는 대목이다.
먼저 기업책임이라는 관점에서 보면, J&J사는 모회사와 자회사간의 분권화가 상당한 수준 진전되어 있음에도 불구하고, 동사는 타이레놀을 제조한 자회사 멕닐사에 그 책임을 떠넘기지 않고 초기단계에서부터 J&J본사가 사건해결의 전면에 등장했다는 것이다. 본사의 회장을 중심으로 위기관리 팀을 편성하고, 이곳을 대책본부로 하여 사건의 분석, 긴급대응과 기업방침의 결정, 그리고 홍보활동을 개시하였던 것이다.
동사는 일반의 소비자와 의료관계자의 안전과 이익을 최우선하여, TV광고를 비롯하여 전자메일에 이르기까지 이용 가능한 미디어를 총동원하여, 최대의 스피드로 타이레놀에 청산가리가 섞여 있다는 사실과 당분간 타이레놀 캡슐의 사용을 중지할 것을 호소했다. 이러한 조치는 미국에 거치지 않고 동 약품을 사용하는 전 세계에 타전했다. 뿐만 아니라 대형 상담센터를 설립하여 각지의 소비자 의료관계자로부터의 질문과 상담에 응했다. 또한 회장 자신이 수차에 걸쳐서 각종 의 TV프로그램에 출연하여 문제상황과 회사의 대응을 설명하고, 객석의 악의적 질문에도 끈기 있게 답하는 등 보도기관에 대해서 동사의 가감 없는 정보를 공개하였다.
동시에 타이레놀 캡슐 전량을 회수하기 위하여 약 1억 달러의 비용을 투하하였다. 당시 수사에 참가한 FBI와 FDA(식품의약품국)는 범인에게 소기의 목적을 달성케 할 수 있다는 점에서 전량회수를 철회할 것을 주장하였던 터였다. 하지만 소비자의 안전을 최우선으로 하는 회사방침에 의거 관계관청의 충고를 거절하고 단독으로 타이레놀의 전량을 조기회수 폐기하였던 것이다.
이즈음 위기관리센터에서는 사고에 대한 일반사회와 소비자의 반응을 예의주시하며 타이레놀에 관한 불안의 실태와 경향을 관찰하고 다른 한편에서는 독극물의 혼입을 방지하기 위한 대책개발에 착수하였다. 말하자면 J&J사가 단순히 동사와 타이레놀에 대한 신용을 회복하여 시장의 동요를 차단하는데 그친 것이 아니라, 유사사건의 재발을 예상하여 언제 어떻게 닥쳐올지 모를 리스크에 대처하기 위한 전략을 수립하고 있었던 것이다.
J&J사는 사건수습 후 얼마간은 이물질혼입방지 약병을 개발하여 타이레놀을 공급하였다. 그러나 여기에서 그치지 않고 어떠한 이물질혼입방지 약병이라 할지라도 캡슐 그 자체에 리스크가 내재하는 한 유사사건은 재발할 수 있다는 사실에 유념하였다. 캡슐과 정제의 중간형태의 약품개발에 착수하였던 것이다.
이후 제2차 타이레놀 사건이라 할 수 있는 독극물 혼입사건이 발생했으나, 캡슐형의 타이레놀의 판매를 중지하고 캡슐과 정제의 중간형태의 제품으로 대체함으로써 사건은 수습되었다.

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