[JIT] JIT I, JIT II 시스템 정의와 목적 그리고 사례분석

소개글

[JIT] JIT I, JIT II 시스템 정의와 목적 그리고 사례분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

JIT1, JIT2
1. JIT Ⅰ
1) JIT의 정의
2) JIT의 목적
3) JIT관리(경영철학)
4) JIT시스템의 구성요소
5) JIT에 의한 생산 계획 및 통제
6) MRP와 JIT시스템의 비교
7) JIT의 실행적 측면의 고려사항

2. JIT Ⅱ
1) JIT Ⅱ의 개념
2) JIT-Ⅱ의 이익
3. 사례분석 (모토닉)

본문내용

앞서서 공정단순화, 낭비를 제거하지 않으면 우선 불필요한 낭비요소까지도 자동화를 하는 셈이 되므로 자동화의 비용이 엄청나게 추가되게 된다.
모토닉(창원기화기)는 이러한 자동화에서 일어나게 되는 실수를 관리하기 위하여, 전공정을 pool proof시스템(바보방지)로 바꾸게 되었다.
이는 도요다 생산방식의 중요한 요소 중 하나인 자동화에서 작업자나 기계가 일으킬 수 있는 실수를 방지하기 위한 것이다. 이제 품질은 공정에서 관리한다는 것이다.
품질은 이제 공정과정에서 만들어 낸다는 것이다.
이때 각 공정 공정마다의 품질요구수준에 대응하기 위하여 사람이나 기계가 일으키는 실수를 규제하는 방식과, 사람이나 기계의 실수를 했으면 했다고 알려주는 주의방식이 있다.
7) U형라인
U형라인의 기본개념은 서로 상이한 설비를 배치하여 적은 작업자로 최대의 산출효과를 연출하는 것인데 이것의 장점은 상호 긴밀성을 높이며 즉각적인 피드백이 가능하다는 것이다.
한편 원자재를 투입하는 입구와 출구가 함께 존재하고 있어 작업자는 하나의 제품이 출구로 빠져 나갈 때 다른 원자재를 당기게 되어있기 때문에 JIT방식에 적합하며 라인내부의 재공품 재고수준을 항상 일정하게 유지할 수 있다는 것이다.
모토닉(창원기화기)에서도 세심한 관찰과 끊임없는 의문을 통해 관리자와 현장직원 모두 달라져야 한다는 의지를 가졌다. 그런 과정 속에서 동작분석을 통하여 이들은 문제가 불합리한 라인에 있다는 인식을 하였다.
현재라인 I형라인
ㆍ인원이 많다. (11명)
ㆍ공정간 정체가 심하다.
ㆍ이동거리가 길다.
이러한 기존라인인 I형라인의 문제점을 인식하고, 적극적인 사고와 솔선수범(컨설팅을 통해서얻은것)을 통해 레이아웃을 개선하였다. 이러한 동작분석을 통한 라인구조의 변화가 모토닉(창원기화기)의 가장 큰 노하우가 되었다.
개선후 U형라인
ㆍ인원 감소(11명→7명)
ㆍ이동거리가 짧다.
ㆍ문제점 조기 발견가능
U형라인은 다음 공정으로 가는 것을 자동화하여 동선의 낭비를 최소화 한다. 제자리에 서서 자신의 팔 안에서 모든 공정을 할 수 있게 되어 있기 때문이다
또한 처음공정을 책임진 작업자가 마지막공정까지 책임을 지는 것으로 인력의 낭비를 줄일수 있다.
이처럼 U형라인은 낭비를 최소화 시킨 절약형 모델이다.
4. 개선후 성과
1) 소집단 목표관리의 성과
모토닉(창원기화기)의 JIT도입의 초기에 해당하는 96년도의 상반기 목표를 살펴보자.
96년 상반기 목표
ㆍ생산성향상
ㆍ내적비가동요인 감소
ㆍ불량감소
그리고96년 1/4분기의 성과달성도를 살펴보면
1/4분기 성과
ㆍ라인인원재조정(15명→12명)
ㆍ수리시간 단축
ㆍspare part관리체계수립
ㆍ절삭유 공급개소 추가설치
ㆍ중요공구 입고검수실시
이때의 목표 달성도는 68.5%를 기록했다. 96년도가 JIT도입의 초기였기 때문에 만족할 만한 성과는 아니였지만 창원기화기의 전 직원들은 새로운 개혁의지를 다지며 목표닿성 100%를 향해 나아갔다.
1) 라인개선의 효과
창원기화기는 기존의 라인이었던 I형라인을 U형라인으로 바꾸었다. 처음에는 라인을 바꾸는 것이 생산성과 무슨 상관이 있겠느냐고 했지만, 막상 결과는 그렇지가 않았다. 라인을 바꿈으로 인하여 생산성이 향상된것이다.
이러한 창원기화기의 노력은 95년 100ppm달성, 96년 ISO9001인증획득, 98년 QS 9000 인증획득 등으로 나타났다.
창원기화기의 이런 노력들로 인하여 다른 자동차부품업체들이 세워지고 망하는 사이, 시장에서의 확고한 위치를 다지게 되었다.
모토닉(창원기화기)는 현재 독점적인 시장지위 확보하고 있고. 차입금대비 현금유동성이 매우 풍부한 상태에 있다는 분석을 받고 있다.
　
5. 앞으로 나아갈 방향(발전가능성)
모토닉(창원기화기)이 앞으로도 성장해나가려면 자체적인 끊임없는 노력이 필요하다. 개선과 개혁은 끊임없이 발전하는 것이기 때문이다. 만약 지속적인 노력이 이루어지지 않는다면 기업은 퇴보하고 말 것이다.
라인형태
I형
U형
생산효율
84.41%
99.77%
한시간당 1개생산시간
25.27분
20.00분
총 생산향상률 15.9%
그리고 스스로의 혁신의 의지, 컨설턴팅의 도움도 중요하겠지만 이러한 개선에는 회사의 정책적인면도 중요하다.
관리조직에 대한, 생산조직에 대한 병행체제의 인사제도가 뒷받침을 해주어야 한다. 기능자에서 관리자로 심지어는 최고 경영자까지도 될 수 있는 인사제도를 회사차원에서도 배려를 하여야 하고, 국가차원에서도 시책적으로 배려하여야 한다. 그래서 기능자들이 “몇 십년 후의 나의 모습을 상상해보면 기껏해야 작업반장이겠다.”라는 생각을 떨쳐버리게 해주어야 한다.
우리나라에도 명장제도라는 최고기능, 최고 기술을 증명해주는 제도가 있으나, 진로가 한계가 있어서 개선이 필요하다.
또한 우리나라 산업이 지난 30년간 급속한 성장을 이룩할 최근 모토닉은 세계 최고의 품질을 위하여 6시스마를 도입하여 추진하고 있는데 이는 품질경영을 중시하여, 기업의 경쟁력을 향상시키기 위한 것이다.수 있었던 데에는 제조업의 기여도가 매우 컸다. 그 중에서도 최일선의 감독자들의 역할이 컸다고 할 수 있다.
이러한 최일선의 감독자들에 대한 관리측면, 제도적 장치 측면, 정책적인 측면등의 배려가 있어야 할 것이다. 또한 그들의 자기개발욕구도 충족시켜 주어야 한다. 인사제도를 위에서 말한것처럼 바꾸어 주는 것도 그 한 방법이라 할 수 있다.
이렇듯 인간을 존중하는 경영을 통하여 모토닉(창원기화기)은 더욱 성장할 수 있을 것이다. 기업은 인재를 관리하는 것이고, 이러한 인재들은 품질에 기여하며, 사회에 기여하기 때문이다.
최근 모토닉은 세계 최고의 품질을 위하여 6시그마를 도입하여 추진하고 있는데 이는 품질경영을 중시하여, 기업의 경쟁력을 향상시키기 위한 것이다.
※참 고 자 료
1. <생산운영관리. 박영사. 1999> - 안영진, 유영목 공저
2. <현대 생산 경영. 진영사. 1998> - 전영일. 홍관수, 김남영 공저
3. <생산운영관리, 경세원. 1998> - 강석호 저
4.
경영학 석사 학위 논문. 1997 - 창원대학교 대학원 하상정

키워드

jit ii,   jit 2,   jit 1,   적시생산,   모토닉